近社长

在如此剧烈的环境变化中，我们依然实现了近3.8万亿日元的利润。

联合财务报表虽然只是丰田过去一年业绩的切片，但它源于长期的积累，更离不开除丰田汽车以外的众多利益相关方的协作、支持与努力。

我衷心感谢前辈们以及所有利益相关方的付出。

同时，我也由衷感谢公司，即便在现在的环境下，也没有逼着我们停下脚步，并继续扎实地推进成长性投资。

关于盈亏平衡点台数，这一数字仍在走高，尚未止住涨势，但目前还未达到雷曼危机时远超800万台的局面。

不过小幅上升确实是事实。正如联合财务报表说明中所述，短期内能做的应对，我们已经扎实展开。这些举措本财年刚刚启动，剩下的11个月当然会继续推进下去。

关于中长期应对措施方面，有些已经开始实施，但尚未在本财年或上一财年中充分显现效果。只要坚持下去，必定会见成效。

总结来说，我们目前仍处于可以持续推进成长性投资的状态，积极发力“踩下油门”，不需要对所有业务全面收紧，事事设限“踩刹车”，而是要逐一发现浪费，逐一改变结构，坚定地推进变革。我想，这就是本次财报的真正意义所在。

宫崎洋一 副社长

我们并非一直盯着50万亿日元这个数字来运营。

每一天，我们都在思考如何把产品交付到每一位顾客手中。正是这种日复一日的积累，以及与利益相关方的携手同行，最终才以数字的形式呈现出结果。

在整体销量增长的过程中，混合动力车确实贡献了大部分增量。

我们倾注心血打造了丰富的车型，加上经销商的努力，才得以交付到顾客手中。我想，今天的成绩正是这样一点点积累而来的。

从这个意义上说，今后我们仍会继续努力，把顾客选择的产品准备齐全，与利益相关方一起，持续提供给顾客。

近社长

未来的市场会如何变化，因国家和地区而异，很难准确预测，但在各地区认真倾听顾客需求，并将其落实到产品规划和供应安排中，这一思路始终如一。

我们希望为所有顾客提供汽车。对于希望购买BEV的顾客，我们要提供好的产品、优质的BEV，这一策略不会改变。

宫崎副社长

目前的情况是，以日本国内市场为代表，车辆延迟交付的情况仍在继续。尽管我们设定了电动化车型销量占比达到50%的目标，但目前我们首先要做的，是把产品交付给有需求的人。

由于我们在现产品线的几乎所有车型中都搭载了混合动力系统，我们首先要通过“制造更好的汽车”，切实强化混合动力车型的产品阵容。与此同时，我认为关键在于建立一个能够满足需求、不造成交付延迟的生产和交付体系。

考虑到要打好未来收益能力的基础，我们将重点放在充分利用生产能力上，并以此为基础为电动化车型做好准备。

近社长

在宫崎的演示讲解中，有一份关于“事业结构改革”和“提升收益能力”的资料。我认为这其中能看到不少我们采取的举措。

现在混合动力车型交付期有延迟，首先我们要确保将混合动力车尽快切实交付到每一位客户手中。因为丰田是一家汽车制造商，这无疑是我们的首要使命。

关于生产车型的重组，这包括对车型种类的重新评估和削减。在实施多路径技术战略的过程中，车型种类不断增加。照此发展下去，零件种类和规格也会急剧增加，反而会给客户造成理解上的不便。

我认为，只有切实地审视和解决这些问题，才能看到显著的改善效果。

这其中也包括了降低成本。到目前为止，我们与供应商一起打下了坚实的基础。接下来，是时候利用这份基础提高生产性了，我们正在就相关问题进行沟通。

当然，我认为在夯实基础方面可能仍有做得不到位的地方。特别是对于一些供应商，在很多方面我们仍有不足，我们将继续进行相关沟通，不断改善。而对于已经做到位的地方，我们则会逐一解决剩下的课题，在成本改革方面稳步积累。我认为现在正是做这些事的时候。

如此一来就会得到正面效果，最终在盈亏平衡点台数方面做到改善。

我们并没有一个具体的“要达到这个水平”的目标值。我认为，如果能成功重构收益结构，那么就足以说明我们具备了良好的体制，可以朝着下一个目标前进了。

近社长

我们目前并没有设定具体在什么时间点，或者说具体何时实现目标。但可以确定的是，我们希望实现非连续性的增长。

正如宫崎刚才所说，一方面要通过价值链和新领域（SDV、智能网联等）来提升收益，提高营业利润率。

另一方面，关于资本层面，当收益结构向价值链等方向转变时，自然就可以预见与之相适应的、更灵活的资本结构。由于这是从股东那里获得的资本，我认为这部分需要多听股东的想法。

我们将持续推进这些工作，同时牢牢瞄准“实现超过20%的ROE”这一目标，积极开展各项工作。

近社长

通过汽车运动来制造更好的汽车，是丰田研发工作的重中之重，因此接下来我们也一定会坚定地朝着这一方向推进。

关于汽车制造，我或许无法像研发一线的人那样，带着切身感受去讲述。但在那样资源有限、时间有限的条件下，把车辆放到那种极限使用环境中去磨炼，不仅能够真正锤炼车辆性能，也能暴露出一些在量产阶段未必会出现的问题。

我认为，通过这种方式不断追求车辆真正扎实的实力，对汽车制造来说非常重要。而如今，我们已经在专业汽车运动领域取得了实际的成果，这本身就是一件非常了不起的事情。

另一方面，我认为要当作一项事业持续推进，并不是说只要遇到机会就投入巨额资金，重要的是在一定的限制和能力范围内不断下功夫、不断创新。

我认为，丰田在坚定地持续投资汽车运动，但这并不意味着这份投资是毫无节制的。无论是TOYOTA Racing、GAZOO Racing，还是Rookie Racing，都有各自明确的资源边界，丰田会在这样的范围内全力推进研发。

另外我也认为，在这样的过程中，人才也会随之成长。

其结果就是，GR YARIS在欧洲提升了YARiS品牌的整体价值，同时基础车型也获得了消费者的高度认可。

而COROLLA则在北美赢得了良好口碑。我认为，品牌价值、商品矩阵，以及通过汽车运动锤炼出的车辆基础素质，这些因素相互叠加，最终会在长期过程中逐渐获得消费者的认可。

从这个意义上来说，我认为这是一项需要长期坚持的事业，而我的职责，就是为此提供坚实支持。

近社长

在与协丰会、荣丰会^*举行的各种会议中，供应商们称丰田为“同志”。而为了配得上“同志”这个称呼，我们作为OEM（整车制造商），必须直面最严苛的客户——普通消费者，不逃避问题，切实把汽车交付到客户手中。我认为，这是我们能够被供应商称为“同志”的首要条件。

如果做不到这一点，我们就没有资格被称为“同志”。

*协丰会：由丰田零部件供应商组成的组织。荣丰会：由设备、建设、物流相关供应商组成的组织。

反过来，对于供应商而言，丰田也必须成为“最严格的客户”。

毕竟，要能向客户交付真正优秀的汽车，就必须向供应商也提出严格要求。这并不是为了丰田自身，而是为了客户。因此，该严格指出的问题，也必须明确地向供应商提出。

但与此同时，当供应商真的陷入困境、面临危机时，我们也会与他们并肩应对、开展协作，并在必要时提供支援。我希望丰田能够始终成为这样的存在。

这也是我对石田退三先生那句“所谓‘共存共荣’，绝不是建立在讲情面、相互迁就基础上的妥协”这番话的个人理解。