近社长

真的非常感谢各位今天不远千里，来到蓼科山圣光寺。圣光寺开山于1970年，当时正值被称为“交通战争”的年代，交通事故频发，交通事故死亡人数也居高不下。据我了解，当年正是由丰田汽车销售牵头，为祈愿消灭交通事故而建立了圣光寺。

当时也有不少人认为，仅靠祈愿并不能消除交通事故。但即便如此，丰田集团仍与圣光寺以及当地各界人士一道，56年来始终坚持祈愿交通安全。

自2019年起，我们又发起了“蓼科会议”，邀请其他汽车制造商、丰田集团以及汽车行业以外的各界人士共同参与，围绕“如何实现交通事故零伤亡”持续展开讨论。近年来，这项讨论主要由丰田移动出行基金负责推动。

我今天也有幸参加了这次活动。56年来，每年7月17日、18日举行的万灯供养会以及（交通安全祈愿）大法会一直延续至今；同时，通过“蓼科会议”这一平台，持续汇聚各方人士，共同探讨如何杜绝交通事故。无论是56年来始终坚持举办这些活动，还是能够让这么多相关人士齐聚一堂，共同为交通安全出谋划策，这一切都绝非理所当然。今天能够参与其中，我深感荣幸，也由衷心怀感激。

丰田章一郎名誉会长上了年纪后，也依旧每年都会来这里。当时，我经常以丰田章男社长秘书的身份随行。名誉会长与章男会长并肩祈祷的身影，至今仍深深印刻在我的脑海中。

实现交通事故零伤亡，不仅是丰田汽车，更是以汽车行业为中心、整个社会共同面对的重要课题。今天大家也围绕这一议题进行了讨论。我认为，要实现这一目标，必须推动汽车、人员和基础设施三位一体的协同努力。

关于这一点，我认为媒体的引导和传播同样不可或缺，也恳请各位今后一如既往给予支持。

上个月，我在股东大会上获得股东信任，正式就任董事。原本希望能够尽早举行这次社长就任采访，但还是稍稍晚了一些，在此向大家表示歉意。

我一直希望把采访地点选在与集团有着深厚渊源的地方，因此今天邀请各位来到圣光寺。再次感谢大家专程前来。

近社长

自2009年起，我成为丰田章男的秘书，也正是从那时开始来到蓼科。我当时对丰田社长说：“这样的活动竟然持续了这么久，真了不起啊”“每年7月17日、18日，丰田汽车的役员几乎都会来”。

除了圣光寺之外，我也曾在其他场合听他说起过类似的话。无论是在丰田汽车内的丰兴神社参拜，还是面对交通事故等问题，总有一些事情是我们凭自身力量无论如何也无法掌控的。

天灾就是如此。有些事情我们无论如何都无法触及，但（作为企业）必须保护员工、供应商和汽车。当时他告诉我：“正因为如此，我们才要这样做。”

反过来说，我当时从中领悟到，作为最高领导者，有些事情无论如何都必须去做。

而现在，我怀着“这次轮到自己和伙伴们一起去行动”的心情。

至于希望成为怎样的领导者，其实我在股东大会最后已经提到过，只是当时表达得并不够充分。我一直在丰田章男会长身边工作，因此，他始终是我最重要的参照。虽然现在的我还远远达不到会长的高度，但每当遇到问题，我都会不由自主地去想：“如果是会长，此时会怎么判断？”“他又会如何行动？”这些经历至今仍深深影响着我，我也希望将这种做事方式继续传承下去。

其中有一点让我印象尤为深刻，那就是：做出决策时，要始终想着那个会因此最难过的人，即便如此，也必须承担责任、作出决定。前不久，我们决定调整部分车型的生产布局。在这种情况下，最重要的是第一时间把消息告诉员工。

自己公司的事情，不能让员工通过媒体得知，而是首先（虽然信息可能不完全、有些事可能还没定下来）切实地传达给各位员工。我回想起丰田会长在担任社长时确实一直这样做，我也希望继续践行这一原则。

近社长

4月1日举行了入社仪式。实际上当天早上，我向全体员工发了一段大约10分钟的视频寄语。我传达了各种各样的内容，但其中一点是——我还是想到一线去。在一线，希望能帮助那些正在拼命努力的成员进行改善；如果有什么东西阻碍了他们（改善的）行动，我想将其清除。我希望成为他们的后盾。这也是我最希望传达的一点。

我自己作为领导者，当然需要带头做很多事情。但（全球丰田）有37万人，丰田汽车7万人，加上供应商的话就是涉及550万人的产业，所以如果一线有人遇到了困难，大家就要一起解决。我希望这一理念始终不会改变，也把这一点明确传达给了所有员工。

近社长

我认为诞生丰田价值、产生收益的地方，始终是一线。因此，认真倾听一线成员的困扰，并加以改善，才是我必须去做的事情。

不过，也有很多同事在非一线的地方工作。譬如我原来任职的财务部门。财务部门要负责会计账务和数据处理工作。他们要管理一线上报的数字，对其进行分析，提出各种意见。这些固然重要，但当他们深入到一线后，脑子里也会冒出各种想法。

在一线亲眼看到的东西，比在总部办公室里对着数据看，更有感染力和说服力。接触到这种能量的丰田财务人员，定会以更强大的动力去推动改善。

我认为这就是一线力量的一种体现。让这样的成员去一线，自己动手去影响成本、自己去推动成本降低。他们还可以去供应商那里一起探讨成本优化方式，去试制一线一起研究改善方法。而为他们创造这样的条件和机会，正是我现在必须做的事情。

近社长

其实方式有很多。可以是人员轮岗，也可以是去供应商那里实际体验，还有一种是，看到上报的数据后产生“为什么会这样”的疑问，于是亲自去一线看看实际作业流程的情况。这些也都包括在内。我想方式会是多种多样的。

以前在劳资恳谈会上也有过一个案例：财务人员去了一线之后，看到一线开票的情形，不禁问道：“原来你们开票这么费劲啊？”而那位财务人员坦言自己此前并不知情。果然，只有亲身去到一线才能发现“这里可以这样调整”“那样做会更顺畅”，或者反过来“这种数据其实不需要”等问题，才能切切实实和一线同事一起思考解决办法。正是基于成员有过类似体验，向我们提出了去一线的价值，因此这种做法也被包含在我们所说的方式当中。另外，现在也有派驻到供应商的案例，我想方式应该有很多。

近社长

像财务报告这类工作，总有部分必须在总部完成。但要想理解自己报告中数字背后的含义，就离不开“深入一线”。从这个意义上说，正如您所言，拉近总部与一线的距离，让成员尽可能在贴近一线的环境下开展工作，这样更好。

近社长

贞宝工厂的细节目前尚未确定，不过在全球范围内都是如此，尤其是在日本的工厂，今后将更加体现“以人为本”这一理念。

说到以人为本，主要涉及生产性和工作价值感这两个方面。而要提升这两者，AI和机器人当然会扮演重要角色。

反之，只有人才能完成的事、由人来做才更好的事，其价值也将进一步凸显。我认为这才是新工厂应有的定位。至于具体哪些工序会由机器人替代、哪些环节将让人更充分地发挥技能，目前还不到可以透露的阶段。但我们现在共同追求的，正是这样一座工厂。

近社长

在这种情况下，所谓的“余力”，究竟是指工时上的富余，还是技能上的富余呢？提到“余力”，人们往往会不自觉地联想到“把富余出来的人调到需要人手的地方去”这种简单的做法，但实际上，有些技能是机器人无法替代的；反过来，有些技能也可以教给机器人。甚至还可能出现AI来教人、或者人向AI学习技能的情况。

我想人与机器之间的互动方式会变得多种多样。而在这一过程中，人的能力在丰田工厂里会得到怎样的磨砺与提升？这正是大家目前正在讨论的课题。

近社长

我们是一家向全球客户提供全系列商品矩阵的量产厂商，所以正如您所说，实现地产地销（当地生产、当地消费）的思路非常重要。

但同时，日本制造业的实力对丰田来说同样至关重要，我对日本制造业的实力充满信心。经常有人谈论日本几百万台的产量，但汽车毕竟是由每台约3万个零部件构成的产品。如果最终的OEM（原始设备制造商）环节出现萎缩，那么夹在中间的供应链自然也就很难再恢复到原有的规模和状态，这是现实。

我认为日本的制造、生产和供应链都非常重要，希望能维持目前的水平。

不过，这一切都离不开顾客，这不是我们说想维持就能维持的事情。只有踏踏实实地制造更好的汽车，获得顾客的认可，才能说这样的话。所以从先后顺序上来讲，还是要秉持这种思路去推进工作。

近社长

4月以后我拜访了好几家供应商。在不确定的局势下，供应商们也在思考很多应对之策，想必也有着各种烦恼。

不过，我能感受到供应商们正在运用各种方法，拼尽全力地争取在竞争中胜出，为此付出了巨大的努力。有些供应商虽然面临人才招募、场地空间等各种制约，但他们反而将这些制约化为动力，积极推进各项改善。

当然，中东局势等问题现实存在，但基本的合作方式与以往并无不同：我们会与供应商一起促膝协作，不仅限于日系企业，也包括各类全球供应商，面对面深入探讨，共同推敲图纸，将品质和成本都融入设计之中。我相信这种工作方式不会改变。

近社长

确实有。这在丰田的一线中也有所体现。我不知道“韧性”这个词是否贴切，不过供应链的朋友们经常挂在嘴边的，其实大多是和丰田的协作方式有关，比如订单的下达方式等，归根结底就是“是否便于供应商生产”这一问题。

对于供应商来说，设计上是否容易改善、下单方式是否合理，这类问题非常重要。虽说要求具备韧性，但并非什么都可以推给供应商来扛。所以，像“如果采用这种方式，我们会更容易操作”这种坦诚的沟通，据我观察，双方之间已经建立得非常充分了。

近社长

经销店、丰田的生产一线、供应商、物流、试制、认证......我们有各种各样的一线。我走访了很多一线，但无论去到哪里，他们都面临着很多课题，大家都会说“很辛苦”，我也确实觉得他们非常不容易。不过，若能梳理一下时间维度，就会发现一些事情了。前几天我去经销店的时候，就在思考如何将流通环节的现有库存进行调配。

在（日本）国内存在交付延迟的情况。反过来说，通过J-SLIM这个系统，如果能比较清楚地知道“运输途中的哪辆车分配给哪一位客户”，那么流通环节的积压就会少很多。这也是（我们逐渐发现的）一个收获。

此外，各种零件种类的效率化问题、费用的使用方式这两个方面，也同样有很大改善空间。

最近我走访一线时，确实感觉到大家都开始意识到这些问题了。我认为这是非常好的现象，反过来说，这也意味着我们还能看到仍然存在的课题。

近社长

从数字上能看到的范围，在某种意义上可以说是冰山一角。换而言之，很多时候我们能看到的数字，是冰山在海面上露出的那一小部分。

数字浮于水面，而支撑它的根基却深藏水下——人、积淀、供应商、历史传承。当CFO时，我便有心探求这些，而现在我更加坚信，水面之下的东西才是根本。

近社长

谈及盈亏平衡点台数的含义，那不得不提的是：丰田汽车在17年前出现了创业以来的首次亏损。而在亏损之前的那一年，我们创下了历史最高利润，从那时起仅过了一年就陷入亏损。当时公司的盈亏平衡点台数确实非常高，表面上看起来有各种因素，利润也是有的，但收益体制其实非常不健康。

一旦出现亏损，就会给各方带来麻烦，尤其是无法进行投资、无法研发新产品、无法投放广告、也无法举办各种活动。一旦亏损，就什么都做不了了。那样的话，从公司角度来看是不正常的，也会给利益相关方带来很大困扰。

对丰田而言，这种状况是不可接受的。无论发生什么，即使在非常不利的情况下，也要稳住阵脚，不停止工作，与各位利益相关方一起继续奋斗——这样的体制，才是丰田所需要的收益体制。

不过，这并不意味着只要盲目压低盈亏平衡点台数就行。只是目前这一数据处于稍微有些偏高的状态，所以我想把它降低一些。

我们要做的事情，并不是追求什么长期畅销的爆款，而是把大家都心知肚明却一直迟迟未能着手改善的事情，一件一件扎扎实实地去做。

近社长

要实现交通事故零伤亡，必须依靠人、车、基础设施三位一体的协同配合，单凭任何一方都很难做到。

仅靠汽车的端到端自动驾驶，是无法实现事故零伤亡的。另一方面，从当前现实可行的解决方案来看，Toyota Safety Sense当然也会应用端到端的、也就是基于AI的自动驾驶研发技术。

这些技术完全可以先从当前市销车型开始逐步应用。虽说要全面推广还得花些时间，但我们肯定不会只走一条路，端到端的研发自然也会全力推进。不过，光靠我们努力肯定是不够的，还需要基础设施的协同。在今天的蓼科会议中也有提到，要尽可能提前感知危险。

这仅靠汽车是无法实现的。通过基础设施的摄像头传感器等，将汽车以外的感知信息反映到车辆的操控中，这一点也极为重要。同时积极推进“端到端”和“基础设施协同”这两方面，这就是我们的想法。

近社长

诚然，路上行驶的汽车不只有丰田，所以仅靠丰田一家来做，当然有局限性。

今天播放的视频中，也涉及了斯巴鲁与丰田共同推进管制系统研发的内容，这类跨企业的合作显得越来越重要了。此外，在中国，相关的实证试验已经在公路上开始了。

我们是一家真心想实现交通事故零伤亡的厂商，因此我们要不断提出类似的建议，创造好的平台，不断汇聚伙伴。放眼日本，大家的目标理应一致，而由丰田来牵头喊出“大家一起努力”这样的口号，我觉得是最合适的。当然，这跟公司大小没关系，而是丰田就该在这个位置上扛起大旗、带头前行。

近社长

“移动出行公司是什么？”我们公司内部经常讨论这个问题，但往往讨论完就没有下文了，很难得出答案。不过，现在每个人都在一边观察一边认真思考：未来的移动出行，是人、物、能源，还是信息呢？当然，思考的同时也推进着各项举措。此外，我们也有像Joby这样的项目^*，机器人方面也在非常努力地推进，基础设施协同、自动驾驶方面也都没有原地踏步。

*丰田与Joby Aviation于6月宣布：为实现空中的移动出行，同意成立合资公司生产电动垂直起降飞行器（eVTOL）。

记得十几年前，当丰田提出“制造更好的汽车”时，公司内部的反应是：“‘更好的汽车’是什么？”“如果能告诉我们‘更好的汽车’是什么样的，我们就会去做”。而现在，这种氛围消失了，丰田内部几乎没有人提出“‘移动出行公司’是什么？告诉我的话我就去做”。

大家都在认真思考什么才是真正的移动出行公司。

就我个人而言，我是非常关注“人的移动出行”的。“让所有人都享受移动的自由”，它并不是指某种特定的交通工具，而是让能走的人走得更远，让不太方便的人也能得到些许支持和帮助。这其中的载体可能是汽车，可能是机器人，也可能是轮椅，还有可能是飞机。

移动出行的方式多种多样，但最终，人通过移动，其人生的价值会得到提升。曾经有人对我说过：“移动出行是赋予人尊严的东西”，我深以为然。人们通过移动出行，去见识各种各样的事物，与各种各样的人相遇。

我想要实现的移动出行的世界，是让更多的人能够更好地出行的世界。