丰田的强项——“丰田生产方式（TPS）”走出工厂！

目录

• TPS的原点是什么？
• 为何现在要将TPS引入事技系部门
• 将自己的工作可视化
• 改善后即是改善前
• 希望丰田能够有更多“怪人”！

2021年3月30日，“第1届 事技系部门 丰田生产方式自主研究会 联合汇报会议”在爱知县的丰田集团研修所举办。

首先，让我们来复习一下什么是丰田生产方式（以下简称TPS）。TPS是丰田的经营哲学，即“彻底消除无用功，将优质产品以低廉价格及时地送到客户手中”。这里所说的“客户”，不仅指实际购买汽车的消费者，也泛指自己工作流程后的所有人。

TPS的两大核心思想是“自働化”和“Just In Time”。

注意，不是“自动化”，而是加了单人旁的“自働化”。这个词的初衷是丰田希望能为设备赋予人类的智慧，让冷冰冰的机械，在生产中遇到异常就能够自动停止工作，同时避免产生不良品。其中最具代表性的想法是“流程创造质量”和“不让人成为机器的看守者”。

另一方面，Just In Time顾名思义，就是“在必要的时间，按照必要的数量生产必要的物品。”

那么，让我们把目光放回这个名字很长的联合汇报会议。我们知道这是自研会研究TPS并发表的场所，但所谓“事技系部门”是什么呢？

事务工作的“事”，技术工作的“技”，这两个字合在一起就是事技系。为了与实际制造汽车的工厂等生产现场相区别，因而这样称呼。具体指的是人事、经理、宣传、零件采购、软件开发等“非”生产现场。

到目前为止，在生产现场，我们都认真地明确了各个流程中存在的问题，并不断改善。自发学习TPS的自主研究活动（以下简称自研会）也从30多年前就开始了。我们致力于培养拥有TPS这一共同语言的人才，而这也成为了丰田成长的一大优势。

此次会议，是为了将工厂中司空见惯的TPS推广到工厂之外。大家都很容易认为TPS只能运用在有流水线的工厂里，但其实并非如此。现在，丰田的事技系部门也开始推广TPS，ToyotaTimes的新人记者森田京之介对此进行了相关采访。

TPS的原点是什么？

2020年8月，事技系部门中的TPS自研会在整个本部和公司开始实行，并围绕24个主题进行了改善活动。

在这次的联合汇报会议上，总务部与人事部、事业部与销售部组成的战略业务单元、汽车开发中心这3个部门各自发表了其改善的工作成果。TPS的2名关键人物——前TPS总经理友山茂树Executive Fellow（以下简称EF），以及TPS总经理尾上恭吾先生也出席了会议。

在赛车运动的文章中我们也常能看到友山EF的身影，他来自负责推进TPS的生产调查部。作为“改善能手”的友山EF积累了丰富的经验，是一名TPS方面的专家。关于具体的发表内容日后会有文章介绍，在此先按下不提，此次先向2人询问了把TPS扩展到事技系部门的意义。

尾上总经理就此次的推广契机说了如下一番话。

尾上恭吾TPS总经理

尾上总经理 事实上，在7万名丰田员工中，从事事技类工作的有大约25,000人。在我们调查这些人中有多少人接触过TPS时发现，约有18,000人都没有接受过TPS的相关培训。 在这种情况下，我们自然担心TPS将来能否会成为丰田的企业文化，另外一部分从事事技工作的员工将来也会成为肩负公司经营任务的人才。考虑到这些，我们开启了全新的TPS培训体系。 虽然员工在接受培训之后就能掌握TPS的相关知识，但能否顺利实践则另当别论。因此，我们开始了实际的改善。

据说尾上总经理向高层报告要组织自研会的时候，丰田社长提议道：“最开始我来讲吧”。相关内容见去年8月的这篇报道。

在春季谈判一文中也曾提及过，在开始召集改善人员时，丰田章男对TPS进行了讲解：

“TPS的出发点就是让他人的工作更轻松。”

这句话给了改善人员们以强大的动力。

前TPS总经理 友山茂树Executive Fellow

友山EF 说实话，我认为丰田社长的存在是很重要的。放眼全球企业，能亲自深入理解TPS并付诸实践的高层，恐怕也只有丰田社长了。另外，我已经在丰田工作40年了，在此之前从没见过哪位高层把TPS放在经营之前。正因为如此，丰田社长的存在，对TPS的领导、副领导、改善成员们来说，都是坚定的支柱。 记得第一次开场的时候，丰田社长做了演讲。当他问：“为什么要做TPS”时，几乎所有的领导都回答“想让自己的业务更有效率”。 听了这个回答，丰田社长说：“不对，TPS的出发点是让他人的工作更轻松”，并为我们讲述了丰田创始人之父——丰田佐吉为了让自己的母亲织布变得轻松而制造织布机的故事，这让我深受感动。

尾上总经理也说，社长的话作为开展事技系TPS的共同语言，起到了很大作用。这里所谓的“共同语言”，正是TPS本身。

友山EF 在实践TPS的过程中，整个公司的上司、中层管理人员、GM（总经理）、普通员工，甚至是派遣员工，都能拥有同样的价值观。 在以往的部门中，分工都是呈纵向开展的。如果按照TPS的标准来看，就会发现其他部门里存在的问题，同时也会意识到自己的部门是不是给他人添了麻烦。TPS提供了超越职务范围和职务层位的共同价值观，我感到迄今为止很难进行的改善有可能因此一下子获得进展。

为何现在要将TPS引入事技系部门

友山EF强调，“Just In Time”、“自働化”等TPS的思考方式并不局限于生产现场，而是普遍存在。而且TPS在事技系部门的推广和丰田竞争力的提高紧密相关。

友山EF 丰田社长宣布，在2019年，丰田将从汽车公司转型为移动出行服务公司。这意味着，除了同行其他公司之外，还有很多竞争对手存在，不仅是生产，包括广告、技术、销售、服务等所有流程在内，都必须缩短前置时间，提高竞争力。因此，我认为TPS将成为丰田今后生存下去的有力武器。 此外，广泛活用丰田在生产中培养出来的TPS这一优势，可以为人类社会做出贡献，这也是丰田肩负的重大社会使命。

丰田在向移动出行服务公司转型的过程中，导入了“软件优先”的新理念，即是说在丰田擅长的硬件开发之前先进行软件开发。在软件开发这一非生产现场中，TPS也能发挥其作用。

友山EF 即使是软件开发，也有企划、设计、编程、测试等流程。每道流程都要制定优质产品的标准，以确保品质的优良性，同时减少流程间的滞留，缩短前置时间。我认为，将TPS应用在这方面，有助于丰田在软件开发中与其他公司拉开差距。 汽车承载着顾客的生命，是提供物理移动价值的商品，它需要轮胎、悬架和动力传动系统。在保证硬件的前提下，另一方面，将多数汽车的控制部分转向了软件。 正因为如此，需要在软件和硬件同步开发的同时提高品质。现在工厂在做的事情是提高硬件的品质，但是也有必要在提高软件品质的同时，缩短前置时间。

丰田创业以来积累了优势，这将成为它在百年一遇的大变革时代生存下去的关键。话虽如此，TPS要想渗透到事技系部门，还有很多需要克服的障碍。友山EF的名言是“烦恼的力量”。

友山EF 实践后才知道其中的困难。我想改善成员们夹在公司人员和我们指导员，想必他们也相当苦恼吧。 其实我在生产调查部推进TPS的时候，每天会因为苦恼而难以入眠。所以事先成员们说:“恐怕这份烦恼会让你们难以入睡。不过这也正是烦恼的力量。你们的内心会因此变得强大，也就不会因为睡不着而纠结了。”

为了让别人的工作变得轻松，保持面对问题的态度是需要体力的。实际上这次会上的成员们也表示有一些烦恼。

在推行改善活动时，我们需要更多的“伙伴”。友山EF建议大家去结交朋友，一起烦恼。要想结交这样的朋友，最重要的是“试着做一下，然后展示给大家看”。自己先做出榜样，当周围的人看到有人受益，工作变得轻松了，自然也会跟着行动起来，这便是良性循环的开始。

尾上总经理从不同的角度阐述了TPS的难点。

尾上总经理 在平时的生产工作中，很多人意识不到自己是在做无用功的。我们公司很多员工都是做事很认真的人，在全身心投入工作时更是无暇顾及其他事情。 森田 一个人认真工作了，那就肯定不想被别人否定，甚至会期待得到别人的夸奖与认可。这时就需要用TPS来起到一个缓冲作用。 尾上总经理 所谓改善，从某种意义上可以理解为对现状的否定。会有一种“比现在要更好”、“你现在的工作方式不好，需要改正”的意味。所以在实际工作里推行改善时，需要非常巧妙的操作。 我认为可以采用一些鼓励式的语言去引导，譬如：“工作完成得很棒，竟然做得这么好！”然后再旁敲侧击一下：“你看，既然已经做到这步了，如果再锦上添花不是就更完美了？”大多数人都是在听到夸赞后更容易接受与成长。

由总务部与人事部、事业部与销售部组成的战略业务单元，开展了联合汇报会议。会议中组员带领员工回顾活动中的“在烦恼前，先动手做做看，也许会有新发现”。

将自己的工作可视化

在这次的活动中，尾上总经理还为大家介绍了一些在事技系工作中发生的具体改善事例。

首先是有关技术部门（法规认证部）的一个事例。这个部门负责确定VIN码（每辆车都有自己的车辆识别代码）的工作。对于一辆车来说，VIN码是非常重要的数字，如果在车身上刻印时出现了错误，整辆车就有可能因此报废。因为责任重大，所以工作人员为了保险起见，会尽早开始相关工作。他们一直以来都保留着一遍一遍反复确认的工作流程。

改善前，这个部门在新车开始投入生产前15个月就开始了VIN码的设定工作。但随着工作进程的推进，由于制造工厂或发动机型号的改变，VIN码也会反复变更，变更次数甚至能够达到15次之多。

尾上总经理 取消前面的14次确认，只保留最后1次的效果如何呢？ 负责人 感觉改善后工作更顺畅了。我自己也觉得只保留最后1次比较好。

经过改善我们可以发现，VIN码的确认工作从车辆投入生产前5个月开始进行就可以。也就是说，以往的做法提前准备的时间过早，导致工作人员们做了很多无用功。如此简单的症结，为什么一开始工作人员们却没有发现呢？因为他们一直遵从以前留下来的老规矩，很容易看不到眼前发生的问题，即便这个问题很明显。而TPS迈出的第一步就是要发现这些很明显的无用功。

另一个事例发生在会计部门的决算工作中。会计部门会每隔三个月进行一次季度决算。每逢决算时工作人员们就会加班工作到深夜。

针对这种现象，公司决定对这项工作进行改善。将涉及到决算工作的56名员工的工作可视化。首先制作一张清单，上面罗列了以下几个问题：“你负责什么工作？”、“你工作的下一步流程是什么？”、“你负责的工作，其意义是什么？”等。然后对负责每个工作环节的人进行问卷调查。随后发现，其中有10%的人反应：“一直以来我都会收到这种资料，但从来没用到过”。

在追问既然没有用为什么会制作这份资料时，得到的回答是：“10年前的决算发生过一次问题，为以防万一，自那时开始就一直制作这份资料。不过，也确实一次都没用上过”。实际上，后面的决算流程里，即便没有这份资料也完全不会受到影响。

就这样，以此为突破口，通过改善工作逐一简化无用功。1年后初见成效，决算的工作量减少了30%左右。

通过改善活动这个契机，公司内的各个部门开始了TPS活动。如税务申报、成本估算、资金运用与火灾保险的合同更改等。各部门在生产调查部的指导下学习到了TPS的根本意义，无论是新入职的员工还是公司的骨干，大家都有样学样，重新审视自己工作中存在的无用功。公司全体员工都遵循TPS的价值基准，掀起了一股改善浪潮。

上图拍摄于在财务部召开的工作汇报会。以决算工作的改善为开端，会计部门开始进行改善活动。

尾上总经理 通过改善，可以把节省下来的时间投入到其他的工作中去。虽然现在改善活动在事技系部门中初见成效，但细究起来其实还是有许多可以改善的余地。 首先，可以通过“物与情报的流程图”将业务可视化，然后再用TPS去衡量在这个工作中是否真的需要这一步。如果能够将每一个流程都精简，那么就不会有下一个流程出现无用功的现象。这样一来，既减少了自己的工作，又不会给其他同事增添麻烦，并且还可以大幅缩短前置时间，可谓一石三鸟。

丰田将真正有意义的工作称作有效工作。在进行有效工作时，要不断去思考这项工作是否还能有更多附加价值，而TPS的宗旨正包含了让所有工作人员都尽量去做有效工作的意图。

改善后即是改善前

谈及这次在事技系部门展开的TPS自研会，友山EF与尾上总经理两人如下回顾道。

友山EF 物与情报的流程图是改善活动中的一条捷径。通过告知员工“每项工作都有自己的流程，将自己的工作流程以事物情报流程图的方式绘制出来”，如此，隐藏在这个流程中的问题与解决对策便可一目了然。只有这样，工作中的指导人员与领导们才能够以相同的思考角度出发，俯览整个工作。只有创建一个能够让工作中各个部门的同事们共情思考的工作环境，这项改善工作才算是完成了自己的使命。 有一次，我在后期回访一个部门的时候，听到员工们热情地对我说：“多亏找到了根本问题，现在大幅缩减了前置时间”。看到他两眼放光的样子，我十分欣慰。

另外，友山EF还提到了这样一个小插曲。

友山EF 这次，我对丰田社长说我们要举办联合汇报会议时，会长问道：“为什么要开这个会”。他之所以会有这种质疑，是因为会长认为这种汇报会很容易变成对某些人表示感谢的表彰会。要是那样的话，对公司运营并没有任何意义，也不是TPS。

尾上总经理 正如丰田社长提到过的“Continuous Improvement”一词，改善是没有尽头的。友山先生常说的“改善后即是改善前”这句话，我十分认同。在改善的过程中，不能怀着“已经做到最好了，现在是改善后了”的心情，即便是改善后，也依然要保持着改善前的态度面对每项工作。

希望丰田能够有更多“怪人”！

那么，今后要如何扩大改善范围呢？

友山EF用非常独特的表达方式，向我们介绍了他今后的期望。

友山EF 我认为信奉与推行TPS的人，在别人眼里很可能是“怪人”。因为执行TPS的人常常会把“暴露出更多问题，然后去解决掉这些问题吧”这种话挂在嘴边（笑）。 以TPS作为价值观的人，很难被世人所接受。因为正常情况下，大家都不想被人否定，对改变自己一贯的做法存在抵触心理。即便是做出改变，也很可能尽量在改变的时候避免出现问题。 但丰田汽车能够有今天的竞争力，全靠这些“怪人”在背后默默努力，而且改善不是一朝一夕的事情。 今天参加联合汇报会议的诸位，今后也将变成我刚才所说的“怪人”。只有我们这个小团体里“怪人”越来越多，丰田公司的体质才会越来越强。

友山EF所说的“怪人”，指的是那些“喜欢变革”、“适应变化”的人。

尾上总经理表示，希望能够形成一种“以改善带来新改善”的良性循环。

尾上总经理 我认为做任何事情都要怀着“一旦开始，坚决不停”的决心。 一手创造了TPS的大野耐一先生曾说过一句话：“若知还有更好，则永远不会停息，这就是改善之魂”，即是说一旦开始改善，则永无止境。如若有一天你能做到，看到以前的改善成果后，感叹自己的改善竟然如此小儿科时，那就证明你已经是一个可以独当一面的人了。 在改善的过程中发现更多的改善点。以此类推，不断进化。这种拥有改善之魂且永不停息的人才，不仅要在制造一线中推崇，在事技系部门里更要着手培养。因为只有这样做，丰田才能够成为一个真正强大的公司。

这次参与联合会议的3个部门，都已经提前开始进行改善工作了。在会议中每个部门都为大家讲述了自己改善的内容，可以说真的是各有各的难处。由此证明想要“让他人的工作更轻松”并不是一件易事。

但是，只要将这份努力坚持下去，迟早有一天你自身也会作为“他人”而受益。最终，所有的人都能够成为这个所谓的“他人”，这才是丰田努力的目标——“量产幸福”，而影响从生产一线扩大至非生产一线部门的TPS，是能够使丰田变强的诀窍。

在接下来的报道中，我们将为您带来在汽车研发中心展开的TPS自研会改善活动的一线报道，详细内容尽情期待后续采访。

（编辑・庄司 真美）