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目录
| • | 公司发展之“元”（根基） |
| • | 被视为“莽撞行为”的亚洲首个乘用车专业工厂 |
| • | 在坎坷中砥砺前行 |
| • | “放手一搏”！挑战团队开辟前路 |
| • | 故意保留“手工工序” |
| • | 与地域共同成长的町工厂 |
您可知元町工厂名称的由来？其所在地位于爱知县丰田市元町1番地。或许有人会想：“不就是根据地名起的吗？”但事实并非如此。
“元、町工厂”，这一名字蕴含着双重深意，它既代表丰田从“小镇（町）工厂”起步的初心和温度，又寄托着这里会成为公司发展的“根基（元）”这一坚定信念。
本期丰田时报将为大家介绍将这份精神生生不息传承至今的元町工厂，其发展轨迹。
1955年1月，日本首款纯国产乘用车“初代皇冠”诞生。
“用我们的头脑和手艺在日本创建汽车工业”——在美国见证了汽车发展潜力的丰田创始人丰田喜一郎曾如此说道，并一生致力于通过“汽车制造”来推动国家发展。
彼时，初代皇冠这款圆梦之车的售价，相当于日本人年收入的12.5倍。即便如此，它依然被作为出租车、VIP专用车等商用车型供不应求，在日本国内掀起了皇冠热潮。
看到这样的市场反应，当时的经营层决心建造亚洲首个乘用车专业工厂。第五任社长丰田英二回忆道：“极端地说，元町工厂的建设可谓孤注一掷。一旦失败，公司恐将重蹈经营不振的覆辙”。
摘自日本经济新闻社出版的《决断——我的人生履历》，作者丰田英二。
20世纪50年代后期，皇冠的月销量为2000台，而工厂初期规划的产能是每月10,000台。鉴于预想规模与实际销售业绩差距较大，最终决定以月产5000台的规模启动工厂，并预留未来可扩大至初期规划产能能力的厂房。
总建设费用高达23亿日元，将如此巨额的资金投给一间前所未有的乘用车专业工厂，这种做法堪称莽撞。
工厂选址在距离举母工厂（现总部工厂）西北方向约2.5公里的土桥东海飞机举母工厂旧址。
早期，国家为丰田收购的国有土地约20万坪（66万㎡），其中首期工程完工前的确保用地约10万坪（33万㎡）。
1958年7月，土桥工厂（暂称）建设委员会成立，时年33岁的丰田章一郎董事被任命为委员会会长。他在自传中写道：
“首个乘用车专业工厂的建设困难重重，但在大林组、伊藤工务店，以及提供设备和机械的诸多合作企业集思广益下，顺利地将问题逐一攻克。（中略）英二先生等前辈们，虽也积极地给予我建议，但最终总是对我说‘你才是负责人，就按自己的想法去做吧’，正因为有着他们的鼓励，才让我燃起了‘一定要亲手完成这个项目’的决心。”
摘自日本经济新闻出版社的《相信未来，一步一个脚印》，作者丰田章一郎。
由于国有出售土地的不足，工厂还获得了地方政府提供的厂址周边柿子田用地。
在年轻委员会会长的奋斗、合作企业的支持以及地方政府的大力帮助下，1959年8月，工厂仅用11个月就完成了一期工程并开始投产运营，这种效率当年实属罕见。
上图为1959年，一期工程竣工时的元町工厂。
元町工厂的启动，使丰田在彼时势均力敌的日本国内汽车厂商中脱颖而出。
从皇冠起步的元町工厂，后续相继投产了CORONA、PUBLICA、Mark II等多种车型，产量稳步增长，直至1990年迎来了年产444,560台的峰值。
在同年6月末的联合财务报表中，丰田创下了7,338亿日元（单体联合财务报表）的历史最高经常利润。
与此同时，因日本国内泡沫经济破裂，丰田的固定支出成本负担变重，加之材料费、劳务费增速超过了销售额增长，次年即出现了收益减少的态势。
更严峻的是，对比过去高级车、大型车盛行，轿车占据乘用车市场70%份额的时代，以年轻群体为中心的RV汽车（休闲车）热潮兴起，导致轿车销量锐减。
这些变化对元町工厂的产量造成了巨大冲击。
没车可造，没工作可做。员工们纷纷开始往生产畅销车型的工厂调职。由于产能过剩，元町工厂自2000年前后开始约20年间，一直无法稳定维持两班制的生产模式，反复在一班制、两班制之间切换。
身为土生土长的丰田市民，进入丰田公司46年，一直坚守元町工厂的副厂长石桥雅彦回忆那段时间道。
石桥雅彦副厂长
在1990年达到44.5万台的产量峰值后，突然骤降到了5万台。无事可做的伙伴们纷纷离开这里，调往其他工厂。
我们希望能恢复两班制的生产模式。为此，向公司请愿道：“我们什么都能造”“无论多难造的车型，都可以交给我们”。同时成员们不断地精进技能，最终争取到了造车机会。
如今，元町工厂已经能生产FCEV（氢燃料电池车）、BEV（纯电动车）等车型，产量也恢复到了15万台左右，且终于再次实现了两班制生产模式。
元町工厂标志性的“多品种小批量生产”模式，便诞生于这段历史。2020到2024年间，工厂成功投产了15款新车型。
石桥副厂长特别强调道：“面对艰难的挑战，汇聚于元町工厂的制造技术部门同仁们，发挥了巨大的作用。”
石桥副厂长
“在启动新的生产线时，我们有成熟的制造技术，能够帮助我们启动新项目。尽管数量可能不多，但我们首先会将新产品推向市场，随后擅长量产的其他工厂会帮助我们增加产量。最初我们并不知道产品是否能够畅销。正是因为有着先人留下的挑战精神，元町工厂成为了第一个去放手一搏的工厂。”
元町的挑战为其他工厂铺平了道路，成为公司整体发展的基石。工厂中蕴含的精神至今仍然生生不息。
多品种小批量生产的道路并非一帆风顺。实现这一目标的关键在于“混流生产”，该生产方式能够在同一条生产线上生产不同外形和动力系统的汽车。
来自装配部第1装配课的北井和广副课长说了如下一番话。
装配部第1装配课 北井和广副课长
为了实现多路径技术战略，我们在这里进行了各种改善。在这个多样化的时代，我们不仅要创造能让工人更轻松的工序流程，还要致力于让员工感到工作中的意义。否则，多路径技术战略是无法实现的。
同样是安装后门的线束，不同类型的车辆也有不同的要求。轿车系列车型可以在正常站立的姿势下完成作业，而车高较高的商务车型则需要站在梯凳上进行作业。
此外，SUV系列车型的后门有较深的进深，因此需要作业人员进入车内进行操作。由于前倾姿势对身体负担较大，工厂在作业用的转移车上安装了椅子供工人坐下。
而且工厂不仅提供座椅，座椅还是弹簧设计，能够根据乘坐者的体重下沉并保持稳定。此外，座椅可以自由旋转，以确保工人始终能够以正面姿势进行线束安装作业，这些改进都体现了工厂对员工的关怀。
“什么都做”的精神也延伸到了“小批量特殊生产”中。
“GR FACTORY”除了生产GR YARIS和GR COROLLA，最近还生产了LEXUS LBX MORIZO RR。
元町工厂内还有一条生产线，这条生产线将从“以汽车运动为起点，制造更好的汽车”中获得的知识灵活应用到生产流程中。
这里与其他工厂最大的不同在于，它将“可以直接送上赛道全速行驶”的制造质量融入了量产线中。
当然，任何工业产品都会在基准值范围内有一定的公差。对于市销车型来说，微小的公差完全不是问题，但在比拼汽车极限性能的比赛中，这些微小的差异会明显影响比赛结果。
GR FACTORY在职业赛车手的指导下，致力于将这种公差控制在很小的范围内。
例如，通过汽车三维测量的方式确认汽车行驶系统零件与车身结合的螺栓孔位置，使用能够缩小与基准值之间微小偏差的系统来匹配汽车行驶系统零件。
在装配时，还会根据不同车辆的差异调整夹具的位置，精确到1毫米以下，彻底消除公差。
更令人惊讶的是，在轮胎对齐的调整作业之前，生产线上的车辆的方向盘是绝不会转动的。这是为了确保在装配过程中保持高精度和高平衡，让车辆始终沿直线方向移动。
在组装完成并进行最终检查时，车辆会被放置在转盘上，以如此一来，检查员无需转动方向盘即可调整车辆方向。
在对齐调整之前，车辆会通过波浪状路面，以此消除汽车行驶系统中存在的应变。
在量产过程中将精益求精的制造理念贯穿于每一辆车，这是一项前所未有的挑战。来自装配部第3装配课的杉浦健太课长表示，他们生产线的一线人员肩负着“以汽车运动为起点，不断追求进步”的使命。
装配部第3装配课 杉浦健太课长
有时我们会从Morizo先生和赛车手们那里收到一些看似难以实现的反馈。但我们的态度不是“做不到”，而是大家一起思考如何实现，这也是GR的一种执着。生产线并不是一旦完成就结束了，我们必须像汽车一样不断改善、不断进步。
“如果让机器人学习拙劣的字迹，机器人就只能写出拙劣的字。要想让机器人写出漂亮的字，就必须教给它漂亮的字。因此，培养能够写出好字的人才是非常重要的。”
身处制造一线长达61年的河合满老师傅（Executive Fellow）用这样一番话来解释了“技能”与“技术”的关系。
关于“技艺”的螺旋式上升，元町工厂的宫部义久厂长说了如下一番话。
宫部义久厂长
现在的一线还有很多从手工制造时代过来的人，因此我们可以编写出教给机器人的程序。但几十年后，如果现场全是那些从未亲手操作过的人，我们就无法做到这一点。只有那些最了解汽车和作业工序的人，才能推动AI化和自动化的发展。
正是因为元町工厂负责诸如GR这样不追求数量的品牌，才有意识地保留了手工工序。
接下来，我们将看到以这份理念为基础传承的匠人技艺。
在进行“小批量多品种生产”的元町工厂，工人使用的冲压模具也很多，目前有985种模具。模具保全人员每天负责维护这些模具并维持生产。
例如，当截断钢板的刀刃出现缺口或磨损时，需要进行焊接、切削和修复。特别是焊接，这是一项需要工人直觉和经验的工作。修理的速度和模具的耐用性都受到工人技能的极大影响。
来自车身部冲压课的儿崎友辅先生曾参加过（日本）全国焊接技能大赛，他从前辈那里继承下来的不仅仅是技术。
车身部冲压课 儿崎友辅
看到工作现场的前辈们和焊接竞技会上OB们（*OB为OLD BOY的缩写，意为资历老的前辈）的作品，不仅能感受到他们技艺精湛，更能体会到他们“想做出这样的东西”的执着。也让我意识到，技能的提升离不开这种对细节的执着追求。从那以后，我开始关注工具、环境，甚至自己的心态和身体状态。渐渐地，我的作品也变得更有质感。这种进步让我感到无比快乐。我希望后辈们也能带着这种执着投入到焊接工作中，并将这种精神传递下去。
焊接竞技会的课题 左：在薄板上纵向堆积制作焊道 右：在中板上横向堆积制作焊道 第1张：儿崎的首个焊接作品 第2张：儿崎最新的焊接作品
中：车身部冲压课 村上步 右：车身部冲压课 日高彻组长
元町工厂内有一间特别小巧的工坊。与量产线相比，这里显得格外安静，偶尔能看到人影在其中穿梭。
丰田的顶级豪华车——世极，其生产据点也位于元町工厂内。这辆车由选拔出来的匠人们手工打造，每一台都凝聚了匠人们精湛的技艺。
在凤凰徽标熠熠生辉的组装线上，4名匠人花费3天时间完成一辆车的组装。每一处细节都由匠人亲自确认，并在检查表上签字，确保品质万无一失。
此次编辑部探访的是世极的涂装工坊。明亮的工坊内，世极车体稳重大气，身着无尘工作服的员工热情迎接了我们，工作服胸前的凤凰标志格外显眼。
原本世极由东日本丰田汽车股份公司（以下简称TMEJ）东富士工厂生产，涂装成形部涂装课的柚木正美组长等数名员工被调派至此，学习并传承其技能与精神。
涂装成形部涂装课 柚木正美组长
世极与其他车款不同的一个品质特征之一就是其“涂面质感等级”。简单来说，这是指车体涂装表面处理的美观度。世极所追求的涂面质感等级5，要求涂装的表面光滑无瑕，车体能够像镜子一样，无偏差地反射光线。
普通车辆
世极。通过对比可以看出，世极反射出来的荧光灯光线丝毫没有变形。
为了实现这一效果，世极的涂装工序从普通车辆的4道工序（=4层）增加到了7道工序（=7层）。
在量产线的涂装工序中，仅进行防锈的电泳涂装，随后进入该工坊。完成中间漆涂漆后，会对整个车身进行“水研式人手打磨车漆”——一边浇水一边打磨。
水研式人手打磨车漆使用的特殊打磨块
完成所有涂装工序后，还会再花费3小时进行全面水研式人手打磨车漆。
柚木组长回忆自己在调职TMEJ期间，曾有一位匠人仅凭打磨的声音，就准确指出了他打磨不到位的地方。
据说，是否用足够的力道打磨，会通过打磨的声音表现出来。
工坊内悬挂着四条准则。其中：“将看不见的部分也做到完美，再交付给客户”“不以规格为唯一标准”。这些是从TMEJ传承下来的“世极精神”。在这里，制造技艺与匠心得以延续。
距离工厂正门500米的深田山神社，作为当地的守护神而备受爱戴。据说这座神社大约60年前从元町工厂的用地内迁出。
基于这段渊源以及工厂与地域的紧密联系，神社的天花板上绘有历代皇冠车型以及深田山地域和丰田市的风景。
与元町工厂共同成长的石桥副厂长表示，希望工厂始终不忘町工厂的精神，成为一个温暖的地方。
石桥副厂长
我上幼儿园时，有一次哥哥发烧，母亲背着他前往丰田医院（现丰田纪念医院）。
母亲的手还牵着小小的我，这时一辆载着前往工厂一线的员工的公司巴士发现了我们，停在附近，并将我们送到了前方还有些距离的医院。
虽然当时还是个孩子，但我感受到了丰田的温暖。我希望元町工厂也能成为这样一个充满温暖的地方。
为了持续成为受地域喜爱和信赖的“当地最好”工厂，元町工厂目前正在开展“元町一番地活动”。各部门派出代表，积极参与公园油漆、神社清扫等地域贡献活动。
对地域的贡献不仅限于志愿活动。例如，新事业企划部在思考森林生命周期时，出于解决山林所有者困境的初衷，研发并引入了用于道路铺设的木屑制造技术。
如果不在适当的时机砍伐森林树木，二氧化碳的吸收量会下降。但由于木材价格低迷，最近许多山林所有者选择不砍伐树木，导致树木被闲置。
为此，工厂与间伐材木屑铺装协会合作，使用丰田市的木材制作木屑，并推进本地生产、本地消费的普及活动。
作为向地域推广的一环，元町工厂内也在进行实证试验。由于木屑具有高保水性和防暑效果，工厂选择在白天行人最多、日照最强的道路上进行铺设。
此外，由于木屑能有效抑制杂草生长，如今已在爱知县内的公园和丰桥市车站前等杂草丛生的地方得到广泛应用。
元町工厂以成为扎根地域的温暖工厂为目标，不断前行。如今，它正描绘着怎样的未来呢？
石桥副厂长
我希望这里成为一个各种各样的人们互相感谢、互相赞美。在这里制造的产品能为社会做出贡献，并量产幸福。
这里不仅是制造产品的场所，也不仅仅属于我们这些员工，而是能让周边居民都聚集在一起的地方。
或许可以称之为“元町村”吧。这便是我对此地的期望。
石桥副厂长笑着说道：“我还想制作元町冰淇淋呢。退休后，我大概只能在那里工作了。”
元町工厂一路走来，始终直面挑战。凭借传承下来的精神与技能，它在瞬息万变的时代中不断前行，也让我们一同期待它的进化篇章。
