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目录
| • | 在一线学会的知识“制造汽车必须要实际驾乘” |
| • | 突如其来的大工作 |
| • | 成为TNGA源头的先行研发 |
| • | 要从客户而非制造方的角度出发 |
| • | 意外的非正式通知：任命为新组织负责人 |
| • | “正因为没有正确答案，所以可以大胆尝试各条道路” |
| • | 通过3人的共通点来看丰田章男的改革 |
汽车研究专家山本晋也访谈的第3期时报特辑，将为大家带来今年7月成立的氢能Factory公司山形光正总裁的采访报道。
继第1期的佐藤恒治社长、与第2期的BEV Factory公司加藤武郎特辑后，本期将继续报道特辑最后一位总裁迄今为止的职业生涯、个性以及对汽车的热爱程度。
自入职丰田后一直专注于发动机研发的山形光正，为何会被任命为氢能Factory的总裁？在成为全新专属组织最高负责人后，他又看到了氢能的哪些可能性？
山本通过本次采访，注意到了三位职业生涯各不相同的总裁，却意外地存在着某些共通点。详细内容敬请垂阅本期时报。
(以下报道的撰稿人为山本先生）
山形是在高中3年级时，在电视上看到勒芒24小时耐力赛中维修站团队的身影，萌发了进入汽车公司的想法。
看着他们在比赛后，互相拥抱、喜极而泣的场景，我不禁想——“虽然自己不能成为职业车手，但也能作为制造者，做着这样帅气的工作”“好想进入这个世界啊”。
大学本科、研究生我都一直在做发动机的研发。在求职期间，想着一定要进入汽车厂商，但当参加时勒芒的厂商有丰田、日产、MAZDA这3家。
我当时其实很随便，就觉得“哪家都行，能进去就行”，也算是机缘巧合加入了丰田公司。
虽然入职后如他本人希望的一样，被分配到了发动机设计部，但最初负责的工作却不是发动机本身，而是发动机搭载设计（发动机固定支架和散热器等）。
当时那一块的工作由发动机部负责，但现在经过组织调整，改为由车辆设计部负责。
便是出于这样的立场，所以我虽隶属于发动机部，但几乎没有和发动机方面的同事一起工作，反而更多的是和实验部或车辆生产方人员的同事一同，实际驾乘汽车，进行发动机固定支架的调试等。
虽然最开始很诧异，但就结果而言我个人觉得还算不错。
山形在发动机部是负责与其他部门合作制造的部件的工作，所以从一开始，他就培养了超越领域的界限进行交流的能力。
都说发动机部在任何公司都最趾高气昂（笑）。在这样的背景下，我却大部分时间都在和车辆设计的人一起工作。
当时负责的车型也很多，一个人得负责10种左右。每天驾乘各种各样的车，对怠速抖动和驾乘感等进行评价。是实验部的人们培育了我，教会了我“汽车是大家一起驾乘才能制造出来的”。
第一次设计的零件是VISTA ARDEO的散热器支架。
我记得当时我在完全一无所知的情况下，计算截面系数等画出了设计图，但形状不太对，等量产时就被改了（笑）。
经过以上磨练，山形终于得以负责心心念念的发动机本体。之后，他便开始被委以发动机设计和新发动机企划的重任。
当时丰田处于急速上升的时代，由于“没有人做发动机本体”，所以我被紧急调岗。最开始做的是3缸KR发动机。
该发动机企划由大发2名、丰田2名，共计4人开始推进。我负责气缸盖和进排气系统。
从被调去搭载设计到负责发动机本体，仅仅2～3个月后，便被分配的负责气缸盖这一非常重要的工作，但在我的记忆里当时真是在十分混乱的情况下开始了研发。
这是山形进入丰田希望从事的工作，可以说是在很早的阶段便实现了心愿。
访谈人山本先生（左）和受访人山形总裁（右）
在我的认知里，气缸盖是发动机中最难的部件，对于前辈们来说，是发动机领域中最后才会经历的一关，需要最资深的老师傅才能负责的部件。
当时发动机设计部有个叫堀弘平的上司，是位有些性格出挑的人士，他大声说道——“必须是老手才能设计气缸盖，这种想法太落后了！！”。
他对我说：“我来当你的老师。”于是我在工作时间外的星期六，一边接受他的指导一边画设计图。
有一次，我问他“这里的进气口的形状，我有些困惑”，他却说：“那里有资料，你先学习之后试着画一下，之后再来问我。”
从星期六早上开始学习资料，然后计算数值，到晚上才结束，堀先生早就已经回去了。
“其实这个，星期一再做不也行？”我现在也还记得当时一边自问自答一边埋头苦干的样子（笑）。
在这样严苛的指导下完成的KR发动机，搭载在丰田/大发的各种车型上。并且在项目开始的第3年获得了年度国际发动机大奖。
现在这款发动机仍装载于AYGO（欧洲专卖车型），是一款寿命很长的发动机。居然是还几乎是外行人的我研发的（笑）。
之后，山形参与了各种各样发动机计划，在2009年左右，公司开始提出“要开始考虑下一代发动机”这一课题。
当时，做发动机的人就只做发动机，做车辆的人就只做车辆。但我有过进行车辆搭载设的经验，所以我开始思考“是否能从汽车整体来看，做出最好的发动机呢”。
在这种情况下，上头给出了“想一下新的发动机系列一体化”的指示。也就是说要同时探讨FF系（前轮驱动）全车系的发动机的问题。
也就是说，山形被托付了可以说是TNGA源头的先行研究。
当时丰田的横置4缸发动机的搭载位置和排气方法全都不一样。这种情况对车辆生产方人员来说简直是——“根本干不下去！！”的心情。
但由于雷曼危机的影响，这一讨论不得已被中止，但想着“就这样舍弃掉也太浪费了吧”，于是最终留下了3册技术报告书。
后来TNGA研发正式启动之际，这套技术书无疑起到了巨大的作用。
以前的发动机，充分展现工程师的个性，制造出了优秀的发动机。
但现在，不仅是发动机的个性，而是在车辆通盘考虑下实现“这是最好的！！”这样的结论，而且能传承给下一代，也让我感到十分欣喜。
项目因雷曼危机搁浅后，山形从发动机设计部调到了产品企划本部“Z”。在这里，他所属的团队负责所有车辆的产品规划工作。
我所在的“Z”团队并不是制造汽车的，而是负责收集来自世界各地的请求并制定整体计划的团队，例如实际制造什么样的发动机和变速箱、何时投放市场以及与哪款汽车相结合等等。
在此之前，我一直是发动机设计方面的“井底之蛙”，但突然之间，我开始与营业人员交谈。
听起来是我又能知道很多东西，像是很不错的感觉，但实际上我几乎陷入到无法沟通的窘境（笑）。
迄今为止，我所要做的只是面对发动机，但在这里，必须从更广阔的角度来看待它。对山形来说，这可能是一个重要的转折点。
在研发发动机时，只需要考虑输出功率、油耗和成本等方面，但在这里，“客户想要什么”也是很重要的一点。例如在中国，“小一点的发动机和大一点的车会更受欢迎”。
对于发动机生产方人员来说，考虑的可能是“2.5L发动机更好，因为马力更大”，或者说，“我们不需要那种东西，我们要的是边际利润*”，“什么是边际利润”，状态一片混乱，很容易陷入思维盲区。但我亲身体会到，“制造产品时，要从客户而非制造方的角度出发”。
*边际利润：指厂商每增加一单位产品的销售所增加的利润。
这就是丰田章男经常提到的“YOU视角”和“地域中心”。如果不了解客户的需求，就会固步自封。
只有倾听客户和一线员工的声音，而不是在会议室里高谈阔论，才能了解真实的需求。
此后，山形回到了变成动力传动公司的发动机设计部，在担任EVP后，成为了现在的总裁。
丰田的动力传动战略是一个多路径的战略，应对资源的同时还要关注世界各地域的情况。
在这个今后将变得愈发重要的部门，山形原本想朝着成为这个部门的最高领导这一目标而努力，但他突然提升去当氢能Factory的总裁。
我收到了佐藤社长和中嶋（裕树）副社长的非正式通知，让我去氢能Factory，但当时我真的完全不敢相信。
我知道我还有很多事情要做，所以坦率地问他们：“让我放下现在手里的工作去做氢能真的没问题吗”，中嶋先生笑着回答道：“我知道啊，没问题的”。
既然都这样说了，我就不能拒绝了。
不过，从第三方的角度来看，笔者认为由动力传动部门的高层来负责氢能，这件事向外界传递了“丰田正在认真对待氢能”的信息。
到目前为止的工作，在我看来更像是进入新岗位的自我宣传活动。
世界正在向氢能迈进，整个环境正在发生变化。实际上，市场也在发生了变化。如果我们不跟上这一趋势，就会落得“丰田在技术上获胜，但在商业上却不成功”的下场。
当今世界没有既定路线，所以如果我们现在不做，我们花了30年时间研究的东西就无法走向世界，那就太糟糕了。所以我仔细想了想，这一切是值得的。
能够看到事物的本质并迅速改变想法，这点或许只有工程师才能做到。
现在山形真正参与到了氢能事业中，感觉如何？
一句话概括的话就是“太有趣了”，不过目前我对氢能业务还没有答案。
在过去的两个月里，我一直在前往世界各地，我发现其他地方的氢能业务还没有步入正轨。正因如此，我要坚持自己的想法并不断前进，这感到非常有意思。
连在发动机领域深耕多年的山形都如此夸奖氢能，足以见得氢能的吸引力。
氢燃料发动机、FCEV（氢燃料电池）、合成液体燃料，这些都与氢能息息相关，所以我认为我们可以活用自己培育的技术。
目前，针对“氢能和合成液体燃料哪个更好”、“燃料电池和氢燃料发动机哪个更好”这些问题的讨论很多，情况每时每刻都在发生变化。
重要的是要考虑全局，而非着眼其中某一个点。而且，我们必须考虑社会基础设施的问题。
此外，现在卖车和过去不同，氢能不是仅有一套单元组件就卖得出去了，还得考虑到基础设施等各方面的问题。
也就是说，我们会有更多的机会接触以前从未接触过的人，比如政府和基础设施供应商。与单纯研发发动机的工作相比，这里与外部的联系更加广泛。
在股东大会上，BEV Factory的加藤总裁说“我喜欢纯电动车”，那么山形也喜欢氢能吗？
我当然喜欢。其实一开始我还在疑惑为什么自己会去氢能Factory，但当我看到和听到更多关于氢能的信息时，我惊叹于其无穷的可能性，并意识到自己必须走好这条路，并投入其中。
听起来可能有些夸张，但我相信，充分利用氢能是人类绝对要做的事情之一。
或许我说的话听起来会有些奇怪，但是我坚定地认为：“正因为没有正确答案，所以可以大胆尝试各条道路”。
通过采访发现，三位职业生涯波澜壮阔、各不相同的丰田总裁，却意外地存在着某些共通点。这又是为什么呢？
第一个共通点是“都未被分配到自己想去的部门”。（顺带一提，现在的丰田实施了本部及分部门录用制度）。
若他们因此而一蹶不振，必定会沦为平凡。他们的特别之处便是能够积极主动地去面对部门分派的工作，从中努力寻找“工作价值”。
譬如，佐藤在技术管理部，加藤在新车进度管理部了解到了“汽车公司的整体运作流程”，山形在产品企划本部学会了以“YOU视角、地区中心”来看待问题的道理。
这些经验与know-how，都会成为滋养一个人进步的力量，也就是说“任何工作都有其意义所在”。
在笔者看来，如果一个人从一开始就被分配到自己想去的岗位，便会心满意足，反而不思进取起来……当然这也只是泛泛而谈，并非全部如此。
相反，一个人在面对不太喜欢的工作时，为了使自己喜欢上这份工作，就要付出更多努力，以不同视角去看待事物，从而诞生出一些普通人意想不到的创意。
如此便会开始对这份工作产生兴趣，进而陷入其中。而且，由于不了解这份工作的终点在哪里，反而会没有包袱地追求更高的目标。最终结果便是将工作朝着好的方向不断推进。
第二个共通点是开展“跨领域业务”。
虽然如今的丰田都是在以商品为中心推进工作，但以前的丰田大多是以职能为中心……也就是说过去实行的是纵向工作方式。但即便是在这样的公司环境里，这三位总裁还是采用了跨领域的方式推进工作。
譬如佐藤社长在研发LC时“勇敢地突破了自己的限制”，加藤总裁担任bZ3项目时“持续改变的商品研发”，以及山形总裁担任的可称为TNGA起源的“新发动机系列一体化先行探讨”项目。
这种结果是偶然？还是必然？
第三个共通点是他们都遇到了一位“有个性的上司”。譬如佐藤被内山田竹志先生说“大概你不适合发动机部吧”，寺师茂树先生对加藤说“来帮我推进与BYD的合作项目吧”，堀弘平先生对山形说“我来当你的老师”。
这些前辈们虽然看起来有些不按常理出牌、语出惊人，但绝不是在故意为难人。
而是因为前辈们看出了他们本人都没有发现的能力与本质，帮助他们改变环境，更好地施展才华。只不过这些前辈们绝不会轻易地将其中缘由讲出口……
最后一点是，他们都在工作中发起了一项“巨大的挑战”。
譬如佐藤社长在研发LC时“勇敢地突破了自己的限制器”，加藤总裁担任bZ3项目时“持续改变的商品研发”，以及山形总裁担任的可称为TNGA起源的“新发动机总成布置先行讨论”项目。
但请不要误解，被委以重任的他们并非单纯的幸运，也不是因为善于沟通。而是因为他们能够勤恳踏实、孜孜不倦地积累实绩，才迎来了属于他们的机会。
回顾总结至此我突然意识到，也许这些人才们的出现，正是丰田章男先生花费14年的时间，带领丰田汽车重新步入正轨“切实看得见的成果”印证吧。
若套用丰田公司常用的说法来描述的话，可以说在不容易形成变革的“白色巨塔”（代指技术与研发部门）中，他们以自主行动谋求改变当前局面的人群代表。
想到未来的新丰田将由这样一群人来掌舵，也就不难理解最近丰田汽车为何发生了改变。并且，作为一名消费者，我也会对今后丰田制造的汽车抱以更大的期待！
山形光正（Mitsumasa Yamagata）简介
山形总裁的第一辆车是在他上大1时购入的二手Starlet（KP61）。据说当时，他还和同学一起参加了性价比极高，适合穷学生参与的“轻型汽车泥土赛道耐力赛”。入职丰田后他购买了AE86。采访时山形总裁表示“最初是TRUENO两门，后来又购入了一台LEVIN两门，这两辆AE86换着开了10年以上”。后来，与佐藤社长同样，山形也经历了大多丰田人都有过的“想尝试驾驶其他公司汽车”阶段，购入了BMW M3。彼时，山形总裁对该款车的高性能表现十分着迷。之后，由于家庭环境的变化他更换了一辆丰田Voxy，现在拥有一辆搭在了2L涡轮增压发动机的雷克萨斯NX（照片为本人摄影）。山形总裁说道“因为这款2L涡轮增压发动机是我自己设计的，所以出于‘趁现在赶紧买’的心态，未多犹豫就入手了”。现在的他考虑购买一辆MIRAI，但又因“车身尺寸有点大，停车是个问题……”还在观望中。如此看来，说不定未来丰田会推出一款小型FCEV车型！？
山本晋也（Shinya Yamamoto）简介
汽车研究专家。凭借在汽车厂商和改装厂商的工作经验，进军汽车杂志界。2013年成为独立职业人，座右铭是以“清晰、易懂”的方式传递“厂商”和“客户”的想法。
