中嶋副社长

当我听到来自一线的声音时，我认为大家都非常理解挑战的重要性。

不过，我听说很多人表示他们虽然愿意接受挑战，但也害怕失败。这其中的原因有很多，比如再发防止对策的存在、担心自己的挑战会给别人带来不便，或者会因为挑战而受到指责。

尽管我刚才说的并不能概括所有的原因，但我认为，明白自己从失败中获得了什么是非常重要的。我们经历了许多失败，还得到了上司的原谅，正因为经历了这一切，我们才能成为今天的自己。

我认为，通过失败收获了某些东西，才会成就自己的成长。而且，能促成我们成长的失败，本来就不是失败。

菅原统括部长

在与自己成长相关联的挑战或者工作中，其前后工序的相关经验的积累，我认为这也是一个挑战。可我听说他们有的不被允许接受这些挑战，或者挑战了也得不到重视。

我想向你们保证，特别是作为技能型人员，这个领域不存在这个挑战主题好，那个欠佳的评价。

我们希望看到的是，通过挑战的人是如何成长、过程中是如何奋斗的。

我们让他们放手挑战的同时，还会通过和各职场的干部职或基干职的成员相互讨论，让挑战的道路通往更好的方向。

“现在多失败、多吃点苦，以后都会有回报”，如今这个理论也许不通用了。但一路走来，我认为经历过的那些失败可以帮助自己更好地前进，所以我想鼓励大家多多地接受新的挑战。

小川本部长

丰田汽车北美公司是没有工会的，你唯一的商量对象就是你的上司。

在这里的职场上，不是容易开口还是难以启齿的问题，而是“你唯一的商量对象只有你的上司”。

针对这种情况，不仅要从意识层面予以输出，公司内部还要开展指导工作，让包括中层管理人员在内的大家都参与进来。

事实上，我本人目前正在接受“团队建设”的指导。我认为除了认识到大家要相互学习，提高沟通能力这一思想外，用实际行动说话也是非常重要的。

还有一点，刚才各位提到失败的话题，我想举一个例子进行说明。在美国硅谷有一家投资基金叫丰田气候技术风险投资基金（Toyota Ventures Climate Fund）。在投资后的两三年内，约有30%的投资有可能有一定的发展，而在这30%中，最终实现商业化的却不到10%。

也就是说，如果你想取得这10%的成果，你必须付出90%失败。

即使是像铃木一郎和大谷翔平这么厉害的棒球选手，也是30%的击中率，还有70%的失败率。害怕失败，我觉得意味着 “你是在追求百分百的成功”，这几乎是不可能的。所以我希望大家能拥有面对失败的勇气，以更高的视点推进工作。

佐藤社长

虽然大家提出了各种各样的意见，但我认为为了夺回丰田应有的样子，最重要的一点是具有不畏失败去挑战的精神。

我想，工作中难免会遇到各种各样的失败，但有关安全生产的失败绝对要杜绝，一定要做好再发防止工作，防微杜渐。

除此以外的失败内容可能包括“需要从头再来的事情”或“有想要去做的事，但现阶段生产水平还无法实现的事情”。简单来说就是那些不得已，需要靠改变挑战方案才能解决的情况发生时，我认为也可以称之为是失败吧。

如今，我们正处于百年一遇的大变革时期，工作已经无法像以往那样去套用固定模式，翻来覆去、一成不变。一切都能按照计划执行的工作势必越来越少。

因此，无论是工作流程的管理方法，还是对失败的定义都必须有所改变。

我们应该在员工表示“做不到”时给予更多的理解，遗憾的是虽然我们在努力创造这种工作环境，但大家却还没有感受到。我认为这里有3方面要素需要予以重视。

首先，是没有余力的问题。有些时候没有再做一次余力，无法从头再来。因此，类似这种“需要重新来过”的事情不得已只能看作失败。

就这一问题的解决方式，正如劳资协商时所说，为了创造余力，我们要彻底改变人、物、财方面现有的存在方式。

特别是关于追加录用700名员工这件事，人事部门的成员们也正在努力执行中。执行体制的成员还会亲临录取活动一线，为每位员工的录用把关负责。

另一个导致员工畏惧失败，不敢勇于挑战的原因，恐怕就是人事评价所带来的影响了。虽然员工们不一定想被表扬，但比起失败后被训斥，更希望听到领导们说一句“辛苦啦！你很努力！”这些具有鼓励的话语。

人不是万能的，遭遇失败也在所难免。但如果一个人勇敢积极地去尝试做一件事后，却只能因结果而得到失败的人事评价，肯定会因自己的努力全部都付诸东流而感到沮丧。这也会导致更多人对于挑战产生恐惧心理。

这种情况发生，问题出在人事评价的方式方法上。应在评价前掌握员工们所挑战的内核，以及如何去面对挑战，确立起一个可以做出更加切合实际情况的评价制度是非常重要的。

最后一点，是我的个人建议。我认为在职场管理工具的体系上存在很大问题。被要求再发防止的地方过多，导致工作很难推进。

丰田一直有着改善的企业文化，善于大家一起去总结、学习解决问题的方法，具有较高的问题解决能力。因此，在面对问题发生时，我们能够将解决问题的know-how具象化、体系化。

遗憾的是丰田的这种文化虽有其优势，但譬如类似再发防止这种体系，可以想象已经被极度固化了。

接下来我要说的是给西野会长的一个提案，希望能够以这个声音为准，大家实际行动起来。

我觉得以整个支部为单位行动的效果会更好，先选定出一个代表，然后由代表向我们汇报所在支部中的再发防止的体系处于怎样的状态。

比如(再发防止)“如何被应用”“都采用了哪些方式在推进”将这些内容可视化。针对这些体系和工具，努力去结合时代的变化，改善更加贴合形式。

我们本部长以上级别的所有人，都担负责任，针对确定现状后的再发防止的结构与方式，围绕如何进行适当的修改进行讨论和推动。

光田秘书长

一些职场存在着这样的问题：工长很难说出真心话，或者进一步说，是无法向课长说出真相。

我们了解到一部分职场，他们之所以很难说出自己的真实想法，是因为担心如果说了不符合上司心意的话，之后会要么会不受待见，要么就是被针对批评，总之就是自己会吃亏。

另外，在职场当中谁是下一任领导太明显了，真心话也很难告诉那些人。

也许我的措辞有不当之处，但听说在一些职场里，顺从主流的人和没有顺从主流的人之间存在着隔阂，双方就像分了派系一样。

这种情况也许有时候是像我这样的工会成员(一般员工)造成的，但公司对目前的情况有何看法？如果有的话，我想知道公司打算采取什么行动。

长田CCO

我深刻反省：沟通事情时我们一般要有一个大的想法和框架，而传达这些信息的时间却不够充分，或者因为太忙，只就方法论作了说明。

当我与各部长沟通时，考虑到他们都很忙，因此只说明方法论，目的和框架方面沟通得不多。结果导致部门经理以下级别的人只会听到上面是这样指示的，或者说是只会听到方法论，这样一来很难将信息的本意真正传递给大家。或者说在这样的沟通下(被告知了具体的推进方法)，也无法表达出自己真正的想法。我想这样的信息传达结构或许是问题所在。

光田秘书长

我认为，长田先生就像在春季劳资协商会议上一样，带着自我反省，表述了他想更加仔细周全地对待与下属之间的沟通，而不想成为像老板那样，简单粗暴的管理者。

不仅是长田先生，我想大家都发现了，只要报上各位高层领导的名字，工作就可以迅速地推进下去。

正如长田先生刚才所说，我认为如果中层管理人员就像与工会成员的沟通一样，多增加与上层管理人员沟通，也许情况会发生改变。

伊村本部长

有人说，过度的上行下达阻碍了员工表达自己的真实感受。我想原因之一就是大家会先去考虑眼前的目标，也就是先考虑这件事需要到什么时候完结，而整个推进过程却很难看到。

我们决不能不顾职场的实际情况来分配工作。

我认为，对于我们管理方来说，重要的不是口头说“有问题来告诉我”，而是要做到日常现地现物，当我们感觉到职场中有问题或不正常时，就应该去一线了解最真实的情况。

安井项目总负责人

第一种是建立人际沟通网，也就是说让多人在一起进行面对面的沟通，以此扩大沟通范围。

第二种是高质量联系，即一对一沟通。你的下属每天有什么烦恼？不设议题，抽出30分钟的时间，就可以谈各种各样的事情，如工作汇报、家庭问题等等，这个时候员工更容易说出心里话。

长田先生刚才提到要花时间面对面交流，这或许是一种有效的方法。

最后一种是日常问候，就是利用人际沟通网认识各种人，早上见面或晚上回家时打声招呼，如果团队成员有什么烦恼，就能顺势开始一对一的交流。

建立人际关系网、结识不同的人固然重要，但我意识到，每月与下属直接进行一次一对一沟通，通过日常对话听听他们的真实想法、进行良好的沟通，这不可或缺。这是我在北美一直坚持做的事情。

平野副会长

首先，我认为对个人工作效率的极致追求十分重要，这就是丰田竞争力的源泉。

另一方面，对于从外部加入我们的员工来说，这却是让他们感到痛苦、困难的主要原因之一。因此，职位稳定情况比以前更不容乐观。

也就是说，劳动市场的变化和以上这些方面的实际情况，与丰田的价值观出现了偏差。

作为工会方，并不是有具体的改善方案——“希望这样做”，而是将目前我们为之十分烦恼的问题抛出来，希望能共商对策。

高冈·堤工厂 森田光宏厂长

首先，绝对不要弄错优先顺序，安全品质必须是第一位。其二是要脚踏实地地做好每一辆汽车。而生产性只是反映一线当下情况的一面镜子，所以如果不得不在生产性上做出让步，我认为也是可以的。

更重要的是要在生产活动中落实对安全品质的保障，今年1月以来，一线运营便已经开始贯彻这一方针。

话虽这么说，但是面对一线人员所承受的高压，这么轻飘飘的一句话确实无法解决问题，所以我们有必要争对人员的流动做出实际行动。

例如，目前人员更换最频繁的组装工序，作为对策，我们应在分配前就确认部署员工的适应性，尽可能确保参与进来的员工都是有能力在组装作业中大放异彩的员工。

对于高强度的工序，作业人员新入场时，可先将工序负荷降低至80%，给予三个月的“软着陆”期，等新员工熟练习得技能后再施展拳脚。

7月以后，人员更换率也逐渐下降。但是，我认为一线的各位还远没有达到理想地状态，还没有完全做到安全安心，兼顾职场和家庭，妥善活用现有制度。

关于这一点，我认为我们应该进一步认识并理解当下发生的事情，并将其与我们的对策相结合，做出更好的行动。

伊村本部长

首先，我认为作为及时应对日常作业中出现问题的对策，我们有必要根据工序的具体划分，完善援助和受助制度。

例如，消除待遇差、促进援助和受助的人事政策。有效利用65岁以上的熟练员工，譬如考虑将点焊等精密工作交给他们，如果不做出这种以前没有的革新政策，很难解决这一问题。

鬼头副会长

虽然我们都拼尽全力，希望将更好的汽车多一台，更早一天的提供给客户，但当下，制造一线面临的却是光靠努力也无法解决的现状。

面对这样的现状，我们不得不在车辆系等专业度和强度较高的现场，增加了公司外援助人员，提高了受助率。

面对这一情况，我认为单元工程这类不需耗费太多时间便能熟练掌握技能的工程中，可任用非正式的人员，而将正式员工尽可能地配置在车辆系。我认为我们有必要在这些方面改变原本的思考方式，做到以人为中心制定生产计划——“因为有这么多人，所以能做这么多的活”。

关于应该如何打造今后的职场这一课题，我认为我们在着眼于未来的同时，有必要改变以往的想法。

西野会长

再次感谢劳资协特意召开了超过80次的座谈会。

今天的会议中也同样出现了之前会议里提到的一些问题，作为工会方，我们感觉会议给我们创造了一个能大胆说出真心话的平台，会议提及的部分内容确实属于根深蒂固的老问题。

包括佐藤社长在内，我们能从所有与会人员们的讲话中感受到，针对问题大家均有着迫切改变的想法。

但如果我们只是在会议中共享课题，听取了公司方的意见和对策，再将会议精神传达给工会成员们，认为这样就完成工作的话，那么我们的改革一定追不上环境变化的速度，改善对策便会出现延迟。

我认为最重要的是，所有人应学会设身处地去考虑问题，视每位丰田员工的工作为自己的工作，换位思考后再行动，在此基础上提出各种更具建设性的意见或想法。

今后，工会方也会认真负责地落实这方面的工作，还请大家继续相互理解、关照。

西野会长

回顾自己任职会长的这6年里，感觉真的发生了很多事。

特别是为使劳资双方都能吐露心声，像家人们一样对话，我们不断地去思考恰当的会议谈话方式，同时大胆地改革了工会活动。

我相信这种做法无论是对工会成员来说，还是对公司的可持续发展来讲都具有重大意义。

在此，我想对不断致力于重塑劳资共通基盘，积极地与我们直面相对的丰田会长，以及继承了这一思想与价值观，以佐藤社长为首的全体新经营团队的领导们，表示诚挚的感谢。

从明天（9月1日）开始，将由鬼头继任工会执行会长一职，工会也将开始新体制运营。虽说是新体制，但不变的是我们将会继续重视迄今为止培养起来的劳资互信关系，牢记这是一直以来在双方不断地努力下才得以形成的宝贵关系，并非理所当然。

我认为劳资双方应该继续各自尽职尽责去维护这段关系，并进一步深入地探讨“该如何说出真心话”和“不畏失败去挑战”等问题。最后，我衷心地希望丰田能够携手汽车产业的伙伴们一同提振整体社会的发展与进步。

佐藤社长

首先，要感谢西野会长这6年间不断付出的辛劳努力。

这6年，我们经历了巨大的变革，真的非常不容易。

出于考虑到众多自己以外，周围其他伙伴们的想法，并将视野放眼至整个产业的考虑，2018年，丰田决定不再公开基本工资的上涨幅度。而这一决定成为了现在举办劳资活动的重要契机。

随后，我们迎来了大家都不会忘记的2019年。彼时，面对已陷入无法正常进行公司内交流的劳资关系，工会方还是正面接受了提出问题的丰田会长的想法，改变了过去的形式，奠定了如今双方都能互吐露心声的良好劳资关系基础。这一切都是在西野会长强大的领导力影响下才能得以实现。

认真听取一线员工们的心声，并将这些内容转变为具体的解决方案。我知道在这一过程中一定存在很多无法用语言来表达的困难。

今后，我们将会与新会长一起，在新体制下，继续将西野会长多年来苦心经营的这份紧密关系维持、发展下去，为此我们将坚持努力、不遗余力。

从某种意义上说，正因为进行了80次的座谈会，才让大家有机会切身了解到职场的实际情况，现在我们才能坐在这里具体地去一个个讨论改善方案，特别是那些根深蒂固的老大难问题。

今天会议主题所谈论的诸多问题，同样是与致力“成为一家无论员工职位、无论何时，都能不断、不畏失败地去勇敢挑战的公司” 这一丰田所追求的目标完全契合。

当我们以这种姿态追逐目标时，我想再次与大家共享一句话。那就是在我就任社长，新体制成立时所提到过的“一起改变汽车的未来”这一想法。

曾经，丰田会长喊出“制造更好的汽车”的口号，为夺回丰田应有的样子以汽车为中心，拼命努力奋斗了14年。

正因为有了这样的基础，如今的我们才能无后顾之忧地做出更进一步的挑战。这项挑战的终极目标是“在重视汽车本身价值的同时，开拓、改变汽车的未来”。

我希望我们能够凭借自己的力量，怀揣斗志创造一个闪耀美好的移动出行社会。

我们要以斗志昂扬的意志，一起改变汽车的未来。构筑一个面向没有标准答案的未来，仍能持续挑战的丰田。

为了能继续积累全新的丰田特色，今后劳资对话也要继续讲真话、认真对待，并以行动去不断践行。还请在座的各位多多协助，共同努力。