佐藤社长

各位同事，新年快乐。

能平安健康地与大家共同迎来新年，我由衷感到高兴。我会努力让今天的这番话，真正说到大家心里去。

去年，我们曾定下目标：要直面“感谢”一词的意义。让这一年成为珍视微笑与感恩之情的一年。

去年12月，我们举办了“TOYOTA WORLD ARIGATO FEST. 2025”，以此向全球的伙伴与利益相关方表达谢意。

“当下并非理所当然”“未来需由众人共创”。

秉承丰田会长的这一理念，全球丰田团结一心，活动现场充满了无数的感谢与微笑。

我也再次切身感受到，能拥有在世界各地践行“Best in Town（争做当地最好的企业公民）”的伙伴，是多么可贵。将“感谢”之心转化为行动，又是多么重要。

正因如此，今年我也想首先向大家表达我的感谢。

过去这一年，想必大家都经历了许多艰辛。

即便如此，各位依然为了客户、为了伙伴而全力以赴。公司的全体同仁，真的非常感谢大家。

我想，大家都是秉持着“扎实造好车，交付到客户手中”这唯一的信念，日复一日地积累着行动。

在认证业务方面，为了能够站上持续践行正确工作的起跑线，所有人共同努力，持续改善着每个人的意识和工作机制。

新车型导入期间，认证和品质方面的变动点极多，大家真的辛苦了。

我们之所以能顺利将新车型推向市场，正是因为在各个一线，都有大家坚持到最后一刻，拼命推进工作的身影。

在海外诸多市场，竞争环境日益严峻。

即便如此，大家依然恪守“客户第一”。从生产到销售，在每一个环节持续追求品质与服务，不断付出努力。

此外，去年9月，巴西波尔图费利斯工厂遭遇了龙卷风灾害。那一刻，我真切感受到了全球丰田的团队凝聚力。

接到通报后，日本和印度尼西亚的工厂迅速启动了应急生产。大家跨越地域，一方有难八方支援。

赶赴当地，与供应商共同投身复兴支援的各位，至今仍在为复产加紧准备的各位，真的非常感谢你们。

正因为有各位在一线的热情和行动，有各位供应商和经销店的帮助，去年我们才能生产出994万辆汽车并送到客户手中，我衷心感谢大家。

不过，我们面对的课题依然很多。

停产情况虽然较上一年有所减少，但看细项就会发现，品质和设备故障引起的停产情况反而增加了。

在销售现场仍然存在各种各样让客户感到不便的情况，这一直存在。比如在日本，经常会没法为客户提供他们想买的车。

为了扎实地制造好车并送到客户手中，我们必须所有人一起继续改善。

佐藤社长

那么，在此基础上，我们要让今年成为怎样的一年呢？

基于过往工作经验，，让我们为夯实基础做个阶段性小结，在今年为实现可持续性增长而继续蓄力。

过去两年，我们一直在创造余力。让大家能把时间投入“该做的事”“想做的事”。

以生产一线为首，大家善用这个时间，进行了许多改善，这一点是非常好的。

不过我们也有没能完成的事。

就是为了“能持续做想做的事”而提升“收益能力”。没有“收益能力”，不管是制造汽车还是挑战未来，都无从谈起。

去年在移动出行展上，丰田展示了各种未来愿景。

但是放眼周围，我想大家也都感受到了，那并不是“理所当然就能实现”的。

“收益能力”能保障我们的未来，而它取决于我们当下的行动。

我自己也认为，我的行动还不够。

所以今年，我们首先应该正视我们的产能、正视我们“现在的实力”。我们要一起正视产能，在此基础上一起提高“工作的有效生产率”。

而其核心理念，还是“制造更好的汽车”。

正因为丰田以“商品和汽车”为中心，客户才会选择丰田。如果在丰田工作的“每个人”不持续努力，我们就会失去这种优势。

想到这里，我想起了一件事。

那是2009年4月，我第一次听到“制造更好的汽车”这句话。

丰田自创业以来首次由盈转亏，丰田会长在危难之际接过了社长的接力棒。当时，他对我们说过什么。

我想和大家一起重温一次。请大家先看一段当时的视频。

佐藤社长

不知各位感受如何。

“制造更好汽车”。

坦诚地说，当初在听到这句话时，我有些不知所措。我在想“更好的车究竟是什么”“希望能直接告诉我们具体内容”“否则我们也不知该如何是好”。

但如今想来，或许正因为不理解，大家才会陷入思考。

绞尽脑汁去构思，最后变成“总之先尝试做起来吧”。大家应该都是以这样的心情开始摸索前行的。

而在这一过程中，无论是从当时的丰田社长言行上，还是在我参与各类研发项目，与丰田社长共同推进汽车制造的历程里，我常在一线被叮嘱的话便是“总之，要造出具有优良素质的汽车”。

正因当时的那份执着，才促成了TNGA的推进，形成了如今长销车型的商品矩阵，并延伸至以汽车运动为起点制造更好的汽车这一理念。

如今想来，或许当时的丰田社长心中本来有着更多想法，怀抱着各种念头，有其明确的目标，他却刻意没有具体描述。

这是为什么呢？如今的我这样理解。因为他相信一线的“思考能力”。

他坚信“丰田中一定拥有具备智慧与技艺的人才”。

“要重拾丰田本色，必须激发出大家的这种信念”。

我想，他的做法背后一定怀着这样的强烈“意志”。

“好产品、好创意”是丰田的DNA。

这是1953年，丰田在既无资金也无业绩之时，前辈们怀着“凭借人的智慧，创造好产品”的信念所制定的标语。

珍视“思考能力”，自主思考，追求“物美价优”。这便是在所有一线，成为改善与挑战核心的丰田本色，是实践为实现可持续性增长而蓄力期的一年里，必须重视的思维方式。

当大家在工厂看到“好产品、好创意”的看板时，我恳请每位都重新思考并回归这一原点。

想一想“制造更好的汽车究竟是什么？”

一起去思考、去苦恼，并付诸行动吧。

佐藤社长

此外，还有一点。

回顾当初，我还在技术部门工作时曾认为“制造更好的汽车”是“技术研发”负责的工作。

我或多或少抱有“技术部门要多加油啊”这种想法。

在我担任社长之初时，也曾发出“要这样做”的具体指示，认为“我必须自己率先行动，全力以赴才行”。

但在面对各种难题、反复思索的过程中，我逐渐意识到“问题不在这里”。

当我看到，为适应变化而持续努力的工厂和研发一线同仁们。

看到在最前线悉心“维系客户纽带”的海外同事们。

还有，在汽车制造各个基础岗位上默默奉献的每一位伙伴。

我走访了各种一线。走得越多，就越发了解此前自己从未真正看见过的事实。一线同仁们所付出的辛劳、拼搏以及他们内心秉持的信念。

汽车制造是跨越部门、公司与地域，由大家共同完成的事业。

无论时代背景，各个一线都有着默默为之付出努力的人。

这正是丰田的“一线力量”。一线力量才是丰田的最大优势。此刻，我切身感受到了这一点。

因此，在作为蓄力期的一年里，我和执行役员们的角色应当是，为最大限度地发挥“一线力量”，跨越部门职能，“将所有人凝聚在一起”。

全力以赴为大家创造“更舒适的工作环境”。

因此，我们希望能更加深入地了解各位的付出，致力于打造让所有人全身心投入“自己想做之事”的环境。

为此，无论以何种形式，我都要切实履行好自己的职责。

今后必须决定该做什么、该停止什么、该开始什么。有很多事情要去处理。

可能也会有很多不顺利的情况。

即便如此，我也会坚持向前迈进。我希望能展现出这样的姿态来鼓舞大家。

同时不能忘记的是，你们身边也有许许多多注视着你们的伙伴。

让我们一起思考、一起拼搏吧。

这是为实现可持续性增长而进入蓄力期的一年。

我们面对的课题是：希望留下怎样的未来，这取决于我们的意志。

丰田提出“TO YOU”的愿景。

其根本在于“为了每一位客户的微笑而努力工作”的理念。

我们每年生产1000万辆汽车。但没有完全相同的两辆车。

即便是拧螺丝这样一道工序，也有讲究。现在生产的车和下一辆车会被送到不同的客户手中。

我们为每一辆车、每一位客户的微笑倾注心意。我想这就是丰田所追求的“量产幸福”。

大家各自承担着不同的职责。

无论是造车过程中的每一个改善，还是多路径技术战略，亦或对全新移动出行的挑战，这一切都与客户的微笑息息相关。

同时我们也要思考：为了充满笑容的未来，我们能做什么？希望我们能在今年这一年里认真思考，带着意志行动起来。

让我们一起挥洒汗水，制造更好的汽车，一起改变汽车的未来！

感谢各位的倾听。

丰田会长

大家新年快乐。

自2023年来已经过去了三年，我再次站在了新年致辞的台上。我在今年的新春试笔上写了一个“场”字。

为什么我会选择这个字呢？一起来听听AI是怎么说的吧。

丰田会长

各位觉得如何？

其实，这段语音和幻灯片全部由AI生成。而且仅需要大约2秒的时间，解说得非常精彩、易懂。

正因为身处这样的时代，才更应该让今年成为“回归以人为本的一年”。这也是我的期望。

丰田会长

不过，我在“场”这个字里，还寄托了另一份心意。

那正是“丰田创业的初心”。

请看一段视频。

<视频概要>

曾经，丰田喜一郎伫立于化为一片焦土的街道之上，想起了其父佐吉说过的话——“用木头和纸建造的房子容易燃烧，都不好”。次年，他便开始了耐火住宅的研究。

章一郎回忆起当时，如此描述：“‘在各个城市大量建造耐火住宅，然后从这些平坦的屋顶上，直接驾驶家用直升机飞往各处。这样的世界，必定会在不久的将来到来’，之前早就在研究直升机的父亲，经常谈起这样的梦想。”

早前，喜一郎就已将目光投向汽车之外的天空，着手开展航空器研究。他坚信，终有一天，人类将迎来无需跑道的航空器时代，并因此全身心投入其中。

一度中断的研究再次启动。但是由于道奇萧条引发的经营危机，喜一郎辞去丰田汽车工业的社长一职。

即便如此，喜一郎的挑战并未结束。

在喜一郎的构想下成立的丰田汽车工业设施部预制混凝土（Precon）^*工厂，于1950年独立，成立为“Yutaka Precon Co., Ltd”（现为丰田T&S建设），由丰田佐助出任董事长。

*“Precon”是“预制混凝土（Precast Concrete）”的简称，指的是一种在工厂内预先制造钢筋混凝土构件（如柱、墙、楼板等），再运至施工现场进行组装、从而完成建筑的施工方法。

致力于“耐火住宅”挑战的喜一郎，终究在1952年志业未竟之际辞世。

同年，章一郎进入丰田汽工。喜一郎的遗志由堂弟英二、儿子章一郎继承。此后，丰田致力于多样化的汽车制造，不断发展壮大。但就在这样的良好形势下，英二等管理层依然担心汽车市场增长受限，开始探寻继汽车之后的新事业道路。

1968年，集团各公司齐聚，举行了全丰田技术会议，会上提出了新事业的三个条件。

・ 是对国民生活提升有益的事业；
・ 是适合推进经销商多元化经营的事业；
・ 是能活用整个丰田集团所拥有的技术力、资金力、销售力的事业。

满足这三个条件的候选项，锁定在船舶、航空器、住宅三项。最终决定对佐吉、喜一郎抱有强烈热忱的住宅领域，展开具体的研究。章一郎被选为负责人。

丰田会长

我首次宣布丰田向“移动出行公司”转型，是在2018年。

当时，汽车领域刚开始讨论从“内燃机”转向“纯电动”、从“手动”转向“自动”、从“硬件”转向“软件”等。

次年2019年，在Toyota Home的股东恳谈会上，我的父亲章一郎说了这样一段话。

“我为了建造耐火的房子，用混凝土盖了一栋平房。之所以建平房，是因为我有一个梦想——从屋顶乘坐可以飞的汽车出行。”

这是喜一郎曾多次向父亲诉说的梦想。

如今我们总是习惯于把汽车、住宅等按业务领域分开考虑。但在当时喜一郎描绘的梦想里，并没有那样的划分。

我想，喜一郎想要创造的，

或许正是名为“未来移动出行社会”的“场”吧。

为此首先要做好汽车事业，同时涉足住宅、航空器、船舶等领域。

我想喜一郎正是出于如此的考虑，才将住宅事业托付给了父亲。

不知不觉间，喜一郎的“梦想”变成了章一郎的“梦想”。

然后，在半个多世纪后的2018年，由我宣布了丰田向“移动出行公司”的转型。

这会不会是喜一郎借用我的身体，控制着我说出的话呢？我不由得这么想。

如今想来，或许正是在那时，我接过了作为“继承者”的“接力棒”。

我成为社长是在2009年。

从那以后，面对并克服了许多危机，拥有了越来越多的伙伴。

我想，我花费了“9年”的时间，才终于成为了一名“继承者”。

如今，以佐藤社长为首的高层们，初次尝试“驾驭经营这艘船”。我想现实是他们真切体会到了其中的艰辛、持续苦恼、挣扎。

能否将如今的“挣扎”转化为“行动”？我想，这正是“紧要关头”。

我也希望他们将此视为成长所必需的重要的“场”，努力奋斗。

丰田会长

我今年也将70岁了。

这一年，我开始认真思考如何更好地使用余生。

于是我将自己作为“会长”必须做的事情，归纳成了三件。

第一，为了不让丰田变成一家“普通的公司”，进行人才培养；
第二，思考整个集团应有的形态；
第三，推动文化活动。

尤其是第一点，在我担任会长期间培养继任领导者人才。使丰田即便没有我在的时候，依然能持续保有“丰田本色”。我认为这是我最重要的使命。

那么，为何要在今天这个“场”说这些呢？

因为我听说，今天倾听这番话的各位，都是出于自身意愿聚集于此。

未来是大家共同创造的。

汽车产业是大家共同参与的产业。

而丰田，也是大家共同参与、一路走来的公司。

但是，每个人都是不同的个体。

我想，在各自的“一线”、各自的“岗位”上，都有属于自己的“场”。

对有些人而言，是“挑战的场”；对有些人而言，是“支持的场”；对有些人而言，是“战斗的场”。

对我而言，“一线”“工厂”“市场”“销售一线”，所有这些都是我的“主战场”，有时甚至是激战的“修罗场”。

只是，在这其中，我更想给予下一代人“挑战”与“实践”的“场”。

我正是怀着这份心意，一路走来。

今年，我和高层们依旧会努力让大家团结一心，去挑战、去失败、去苦恼，再次挑战，最终能够互道“感谢”，我希望努力创造这样的“场”，努力为大家提供这样的“场”。

并且，希望大家能在各自的“场”上磨练自己，获得成长。我希望2026年，会是这样的一年。

各位，今年也请多多关照。