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“估计这项改善能值500日元！”当新入职的丰田时报部员听到同事们口中说出这样一句话时，一时有点摸不着头脑。各位读者，您理解这句话的意思吗？
本期时报的主题是丰田公司员工尽人皆知的“创意提案奖励制度”。接下来，本栏目将以连载的形式，为各位读者详细介绍这一薪火相传，颇具“丰田特色”的制度。
“这项工作能不能以更轻松的方式完成？”
想必大家都有过边工作边浮现出这种想法的经历吧。“丰田生产方式（TPS）”和“改善”这两个词，作为提高生产性和品质的有效举措广为人知。
对于丰田和关联公司来讲，“TPS”和“改善”已经成为大家的日常用语。但在外人眼里，这些概念却被误认为是很复杂的东西。
提到提高生产性，大家可能首先联想到的是，一位管理者手拿秒表，仔细地检查每一道工作流程的可怕画面吧。
但现实与想象中的情景完全相反。
恪尽职守、深耕一线61年，获得了制造一线员工们绝对信赖的“河合老师傅”，即Executive Fellow河合满先生曾这样说道：“改善的目的不是为了提高生产性，而是为了让工作变得更轻松。如果工作变轻松了进度就会加快，最终便会带来生产性提高这一结果。”
没有小改善就不会有大改革。
从1951年开始，至今以实施了70余年的“创意提案奖励制度”，对树立这样的企业风气起到了至关重要的作用。
TQM推进部Professional Partner汤泽贞行
1951年正处于日本汽车产业拼尽全力挑战美国汽车三大巨头的时代。当时，丰田英二先生前往美国的福特工厂视察，看到他们的制造一线中有一种创意奖励金机制，名为“Suggestion system（提案制度）”。随后便将该制度作为标杆分析法的对象，引入后创建了丰田的“创意提案奖励制度”。
因二战后日本紧急实施抑制通货膨胀法案（1949年推行道奇路线），导致社会迎来企业倒闭潮。1950年，丰田也爆发了激烈的劳动争议，致使当时每4名员工中就有1人离开公司。在没钱、没设备、没物资的情况下，彼时可以依靠的只有人的“智慧”。顺带一提，当初福特公司施行的“Suggestion system”现已被废止。
TQM推进部 创意提案及互联小组首席专家 铃木昌彦
“当时的手册鼓励我们多多提出想法，口述也好，找人代笔也好，无论如何，只要能凝聚智慧，再微小的事情也值得被提出。”
“1953年，‘好产品好创意’一词诞生，意思是好的产品来自好的创意。它作为改善的原点，至今仍广为人知，并在每个工厂都有展示。”
上图为1951年起步时的手册。
本文开头提到的河合老师傅也说过：“初中毕业后，我进入了丰田技能者培养所。在一线接受培训时，学到的第一件事就是如何撰写创意提案。”
如今，这套系统已经成为丰田在人才培养方面不可或缺的一部分。
“创意提案奖励制度”本身已有70多年的历史。虽然后来经过了一系列细致的修改，但其中的步骤并没有太大的变化。
①在日常业务中发现问题或麻烦时，养成记笔记的习惯。
②调查问题的原因，并思考改善的办法。
③如果没有解决问题的头绪，就和领导一起商量。
④领导根据对方的成长水平提供支持和建议。
⑤实施改善。定量（有时也定性）地检查结果。
⑥按规定填写提案表并提交。
⑦领导通过现地现物的方式审查提案，并决定奖金数额。
⑧汇入奖金。
创意提案表存放在总公司工厂河合老师傅办公室前的柜子里。
2019年修订后的评审标准是：奖金数额由“结果分”和“过程分”的总和决定。具体而言，从五个方面评估改善效果，会得出相应的“结果分”；评估从发现问题到实施改善的立意、独创性和努力程度，会得出相应的“过程分”。
基本奖金为500日元，良好奖为2000日元，优秀奖为5000日元，特等奖为1万至20万日元。5000日元及以上的奖项由室长或课长评定，5万日元及以上的奖项由各工厂或部门的“创意提案委员会”审议决定。
在公司的悠久历史中，曾有多少创意和提案被提出？
2023年，提案总数约为81万条，月均6.7万条，即每人每年会提出14.4条（以工厂技术人员为例）。由此可以推断，并不是所有的想法都具有很大建设性，大多数都是有创意的小想法。
这时就要看负责审核这些创意提案的领导了，他们的态度和理解能力都至关重要。
河合老师傅
年轻人可能一下提不出特别有建设性的改善想法，但是，哪怕只是把挡路的垃圾桶挪一挪位置也是一种改善。领导必须重视每一条提案，否则员工的积极性就会被消磨。我很少否定他们的提案，而是鼓励他们，让他们做出进一步的尝试。
虽然获得奖金会让人开心，但自己的创意提案，“让同事们感叹‘这下轻松多了，太好了’，这是最让人高兴的事，自己也很期待看到职场氛围发生变化。”
因为享受、因为有趣，所以能一直做下去。同时，这样的气氛能够激发职场的活力，在人才培养层面，创意提案也是有效的工具。
为了让员工形成创意提案的习惯，同时出于人才培养的考虑，公司建立了新制度——以进入公司两年内的新员工为对象设立 "新秀奖"，奖励那些每年至少完成 36 项提案（以每月3件为标准）的员工。另外，公司重点要求制造一线的新员工要以此为目标。年年积累的创意提案能力和工作经验，终将助力公司实现大变革。
从图表可以看出80年代的数据明显高出其他，有人对此表示不解。
TQM推进部 创意提案及互联小组 首席专家 铃木昌彦
面对泡沫经济，工作环境发生了变化。生产目标数量增加、劳动力短缺、设备自动化，一个大变革的时代到来。 此外，以工厂部门为中心，提案竞争也日趋白热化。 竞争的重点从“质”变为“量”，对此，我们必须改变制度的本质。
20 世纪 70 年代，石油危机爆发，员工们提出了更多关于提高能源效率的提案，而现在，员工们则更关注碳中和 DX（数字化转型） ，甚至有员工在自行研发提高业务效率的应用程序。 由此可见，在工作环境迅速变化的时代，提案的数量会增加，也更容易提出突破性的创意。 另一方面，“创意提案制度”也需要适应现代社会的发展，与时俱进。
TQM推进部 一线改善室 室属Professional Partner汤泽贞行
以行政和技术部门为中心，越来越多的工作无法立即找到答案。 此外，即使个人有一个创意，如果不汇集群体的技术和想法，往往也无法实现。我们认为今后有必要建立一个创意提案平台，让有相同想法的人分享知识和技术，共同努力，让创意落地。
第一步是升级现有系统，实现全面数字化。目前是纸质申请和数字化申请各占一半。制造一线可能无法随时随地使用计算机，因此我们希望将这些基础设施也实现全面数字化。同时，这一举措还能促进创意提案的共享。
在创意提案制度超过70 多年的历史中，累计提案数竟高达约5000 万件。 自该制度诞生之日起，就将“绝不只关注一线”这句话写在纸上，但依然存在申请者多为工厂等技能型人才的问题。 尽管如此，行政和技术部门人员日常工作中也在不断提出独特的创意。
制度成立时的手册中也不乏鼓励全体员工积极参与的语句
TQM推进部Professional Partner汤泽贞行
在“制造更好的汽车”时，没有一个人会认为不进行改善就能成功。另外在我看来，任何职场都需要培养人才去改善。
从本连载的第2期开始，时报将从过去的提案中挑选一些简单易懂的优秀创意，敬请期待。
