佐藤社长

最终我们实现了27,000亿日元的营业利润。我认为，和前一期的数据相比，这期的数据显示出丰田的实力更上了一层楼。

在看到营业利润产生变动的时候，正如大家注意到的那样，在汇率、原材料价格上涨等因素的影响下，我们努力坚持改善，确保了最终的收益。

简单概括说就是，我认为在这一年中，完成造车并将其交付客户是非常困难的。

不过，联合财务报表的内容中也蕴含着最终促成加强企业体制的要素：正因为这一路上我们面对诸多困难，所以才拥有了独特的创新能力，发挥出了超常的努力。

特别是供应商付出的努力，他们灵活应对了变动较大的生产计划。此外，我司中参与生产的成员们也是兢兢业业。更有经销商配合客户们的要求，努力为他们带去微笑。我相信，正是因为有了这方方面面努力，加上大家的团结一心，才能得到现在这个联合财务报表显示的好结果。

另一方面，我认为市场有长期处于通货紧缩状态的倾向。通过这10年、20年的跨度来看，丰田以汽车为中心，“以商品为中心的经营”方式有效提高了产品力，这不仅是对日本国内，甚至对美国市场亦如此。

我们希望最终不让汽车廉价商品化，而是通过提高它的附加价值获得正向评价，并将其打造成为商业优势。为实现这一目标，我们多年来一直在努力，最终打造出了即使在严峻的经济环境中、在面临供应困难的情况下，仍能获得收益的公司体制。

我认为，通过这次的联合财务报表可以看出，不论是短期还是长期，公司的体制都得到了加强。

长田准CCO（Chief Communication Officer）

在交货期延长化的情况下，不同地区的经销商采用的沟通方式都不同，他们在这方面下了很大功夫。

日本的经销商基本上交货期都很长，所以首先要将已经明确的关于交货期的信息告知客户。对于暂时不清楚的部分，也要告知客户具体何时能够提供。

考虑到“客户最大的压力来源就是不清楚交货期进行到了哪个阶段”，因此我们要经常为客户提供相关信息。另外，经销商的认真作答也打下了沟通环节中最好的基础。

在日本，有时也会因为芯片种类不同的问题导致交货期延迟。不过现在相关情况在逐渐改善，所以我想之后有关交货期的沟通也会比之前有所改善。

山本正裕 财务本部长

关于原材料，我们和供应商会进行周密的商谈。当然，我们直接接触的是一级供应商。

我想排在后面的二级供应商和三级供应商肯定会有各种意见，因此在这方面我们接下来还需要不少沟通。不过不论如何，我希望能继续保持良好供应链的运转。

另外还有一点，我认为整体的原材料价格上涨趋势逐渐稳定下来了，有些的价格还稍微有所下降。

特别是在去年一年中，日本的电费不断上涨，但供应商提出的价格并未上涨。我们要就这一点继续和供应商好好沟通，并给予密切关注。

当然，我们正努力让诸如此类事宜的讨论不局限于我司和供应商之间，还要让全体JAMA、全体产业都参与进来。

佐藤社长

我认为对于丰田汽车来说，日本国内的生产是守护日本制造业的原点。

因此在说生产问题前，首先要把上述定位作为我们不可动摇的中心，并努力思考如何守护好日本的制造业。

当然，电动化的进程势必会改变构成汽车的零件。

另一方面，供应链并不是一项单纯的商业业务，而是我们和供应商在尊重彼此优势的基础上，作为合作伙伴，共同致力于制造汽车。

不同的供应商有各自的强项。从每个技术要素来看，即使构成要素发生了变化，仍然有很多供应商在特定领域拥有强大的技术。

在这种情况下，我认为重要的是我们尽早明确“想要制造的汽车是什么样的”，并与对方共同思考，逐步实现能够发挥各自优势技术的业务转变。

宫崎 副社长

将客户反馈，以及丰田接下来计划投入市场的商品作为依据，反复研讨后，我们认为2023财年的生产量应以1010万辆左右为基准。

一年前的这个时候，我们完全不知道哪些芯片，会在什么时候短缺。甚至可能在生产开始的当月，零件会突然用尽，继而无法完成原定的生产计划。这种状况，去年的这个时间一直持续发生。

在过去的一年里，我们首先明确有产量不足的芯片，然后更改设计，以便我们可以实现这些芯片的代替生产。同时，销售方也积极推销无芯片不足风险的车型。

结果，尽管还未让基本盘产品均不受芯片不足风险的影响，但我们应对芯片不足，管理运用芯片的能力已大大改善，并最终，丰田有自信在新的财年将1010万辆这一数字定为一个新基准。

丰田追求的是让客户展露微笑。为了实现这一目标，我们每一个人都必须做到与一线的客户紧密相连，缔造牢固的羁绊。以地域为中心的经营，以及其根基的以商品为中心的经营，最终指向的，便是1010万辆这一数字。

佐藤社长

正如您所说，智能电混双擎技术是丰田的强项。我们会发挥这一优势，努力让汽车避免廉价商品化。

在接下来的阶段，发展中国家被认为是高度增长的领域。在发展中国家，我们必须在确保自身技术有利于CO₂减排的基础上，紧贴各地区实际情况，切实保证收入基础并坚持“制造更好的汽车”，做到两手抓。

另一方面，我们倡导的“多路径”概念，并不限于某一特定的领域，且应对应各地区的需求，致力于提供该地区最优解决方案。

对我们来说最重要的，是制造具有丰田风格的，独一无二的汽车，而这不仅仅限于智能电混双擎，BEV也同样。

目前，我们仍在努力摸索，如何制造出唯有汽车制造商才能实现的BEV。

所谓BEV，并不是单纯地将动力系统改为电动的移动出行，必须将这一点牢牢地置于BEV概念的中心。我们将成立的新组织，其前提亦是将坚持这一点，全力以赴。

宫崎 副社长

由于芯片供应不足，再加上受疫情持续影响，回顾去年整个财年，多次出现了市场骤冷的情况。因此，也造成日本制造运往中国的雷克萨斯的台数减少，这也是前期报表所呈现数字的背景。

然而，丰田在中国有现地事业。将这一部分包含在内，整体去看丰田在中国的事业的话，虽然去年总的销售数量仍不算理想，但与上一年相比，丰田在中国所占的市场份额却实现了稳步增长。

此外，在中国，智能电混双擎车型、智能插电双擎车型均受到客户们的喜爱，我们对此不胜感激。

丰田在中国的市场份额在去年已增长到了9%左右。

尽管今年市场仍将继续面临严峻的竞争环境，但丰田将尽最大努力扩大业务，同时致力于制造受中国客户喜爱的汽车、寻找让客户满意的销售方法以及与客户的相处之道。

中嶋裕树 副社长

参观上海车展时，说实话，实在是有太多地方让我感到惊讶了。

最让我惊讶且印象深刻的一点是，BEV等的电动化的市场竞争自然不必多说，在中国已成为理所应当的常态。除此之外，当下更多的是在此之上追加各种差别化因素，各车型的智能化竞争尤为激烈。

那么，丰田要如何做到及时提供能被中国客户认为是先进的产品？

例如，在信息娱乐方面和数字座舱的研发等，日方做出应对需要时间，因此丰田决定“通过将研发一线设置在中国国内以加速现地化”“借用现地供应商的力量推进事业”。

佐藤社长

由于我们是一家重视量产的公司，我们经营的大前提应是以更实惠的价格为客户提供更好的商品、并努力让更多的客户露出微笑。

所以在面临供应不足时，与其选择在短期的严峻形势中进行成本转嫁的解决方式，我们更倾向于重视客户的信赖，首先从自身寻找能够通过努力实现改善的长期战略规划。

丰田的基本盘产品，亦或是丰田会长任职社长的14年，丰田通过不断努力所拥有的如COROLLA、皇冠等众多长期畅销、深受客户青睐的产品，客户们对这些产品包括定价在内的期待值颇高，若盲目根据经济环境来调整产品价格，从长期的角度来看可能会影响到客户们对品牌的信赖度。

因此，我们在根据经济环境调整收益力时，选择了产品“群”战略。譬如皇冠这一车型，我们不会将皇冠作为一个孤立的、单一的车型来处理，而是更加高效地增加其附加价值，提高其产品力，进而提升皇冠本身的竞争力。

我们将一边提升汽车本身的基础性能，同时努力提高汽车的魅力。这既是以商品为中心的经营，从长远来看，也有助于建立丰田与客户之间的信赖关系。

但是，在提高附加价值时，也必须考虑相应的价格，两者之间的平衡问题亦是我们应重视的问题。

在此，我希望向各位传达的是，我们选择的道路，大前提是放在重视丰田的企业的经营，而反复探讨出的结果。