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社长专栏 丰田访谈 赛事活动 专题报道
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社长专栏 丰田访谈 赛事活动 专题报道
冷冻鱿鱼x丰田生产方式会激发出哪些变化?

目录

为何丰田会现身釜石市的一家水产加工公司
TPS在水产加工现场掀起翻天覆地的变化
通用语言TPS
常态和常规的差别
让TPS作为日本东北制造业的原动力

在岩手县釜石市唐丹町,有一处恬静的渔村。它面朝世界三大渔场之一的三陆冲,得天独厚的里亚式海岸在此蜿蜒延伸,因而拥有“天然良港”的美誉。

这里除了出产数以万计的鲑鱼、海胆和鲍鱼以外,裙带菜、扇贝等养殖业也非常兴旺,而且当地大部分居民都是渔民。

2011年,东日本大地震掀起的惊涛骇浪翻越了12米高的潮汐堤防,将这座小镇无情地吞没,470艘渔船几乎全部支离破碎。

为了复兴小镇的渔业,一家小型鱼类加工公司悄然出现。这是一家在大地震后全新成立的公司,旨在为当地人重新创造工作场所和生存之地。

这次,听闻丰田公司的友山行政研究员(以下称EF)将亲自拜访这家公司,Toyota Times的森田记者也将成为随行一员,为大家带来现场报告。

为何丰田会现身釜石市的一家水产加工公司

釜石Hikari Foods是一家拥有51名员工的小公司。

友山EF来访的目的是“共享改善活动”。友山EF隶属负责推进丰田生产方式(以下简称TPS)的生产调查部,作为一名“改善能手”,他拥有非常丰富的经验,也是TPS总部的专家级人物。首先,森田记者调查了丰田汽车和釜石Hikari Foods之间的关系。

2011年,丰田社长亲自踏上这片因大地震而变得满目疮痍的土地,提出了“重建日本东北地区的最大动力就是夯实生产方式育成的基盘并创造就业岗位,与当地民众一起开创日本东北地区的未来。”第二年,丰田汽车东日本公司便诞生了。

之后,岩手县找到了丰田汽车东日本公司,并提出诚恳而殷切的期望:“可以利用TPS的改善方式来挽救受灾的三陆水产品加工公司吗?”

众多水产公司在海啸中饱受重创,除了严重的劳动力短缺外,原材料供应的不足也成为盘踞在业务继续开展道路上的一座大山。本来就陷入老龄化和人口外流危机的渔村此时更加雪上加霜,挣扎在失业危机的边缘。

但是即便前行路上荆棘满布,坚强的三陆人也攥着一股劲:“一定要努力爬起来”、“让我们凭着自己的双手重建家园”。

于是,丰田汽车东日本公司出动了。尽管这是一个完全不同的行业,但是丰田认为应该也可以为他们做点什么,于是“跨行业互学钻研活动”如火如荼地展开了。

为什么是“互学钻研”?因为在这场活动种,丰田不是单纯扮演教授改善方法的老师这一角色。

对于丰田日本东部汽车公司的员工来说,接触其他公司的想法,共同推动改善活动,是拓宽视野的好机会。如果丰田员工能成长为富有感召力、具备临场应变和领导力的人才,那无论身处任何行业都将大展身手。

对于这次活动的意义,友山EF是这样说的。

友山EF 随着从汽车公司转型为移动出行服务公司的革新不断深化,今后我们与不同行业合作的机会也会越来越多,因此我们需要的绝不是只能适应丰田内部的人才。在推进项目的过程中,学习新的观点,学习如何建立新的人际关系,这是一种对人本身情商的锻炼。

丰田汽车东日本公司通过日本东北6个县和新潟县的政府公共事务管理机构,与各行各业携手推进互学钻研活动,截止2020年底,丰田已累计与119家公司共同开展了改善活动。

在这场声势浩大的“跨行业互学钻研活动”中,迈出第一步的就是釜石Hikari Foods。

TPS在水产加工现场掀起翻天覆地的变化

在此次活动中,丰田汽车东日本公司TPS推进部派出2人一组的先遣队赶赴到了互学钻研的现场。对于他们来说,心中牢记的要点是让互学钻研的对象感觉“改善很有趣”。

如果对方感到有趣,“进一步的改善”将自然而然地产生。一旦达成这种效果,即便互学钻研活动结束了,TPS也不会流于一时,而是真正地扎根发芽,发展壮大。

据说从这个项目启动,釜石Hikari Foods的业务一线就开始发生翻天覆地的变化。改善首先从现场作业前的准备阶段开始。

【改善前】 不到当天不清楚自己的业务内容 【改善后】 以周为单位事先安排好每个人的工作,在工厂入口处的白板上明确公示出各自的业务内容

“可视化”的业务安排不仅让每个人都对自己的工作内容了解得清清楚楚,更是一目了然地显示出每个人的工作量。

另外,他们还为每项工作制定了基准时间,实行标准化管理。这样加工过程中的“半成品”不会被拖到隔天处理。质量参差不齐、原材料反复进出冷库等无用工也被减少。

【改善前】 全员聚集在一处工作 【改善后】 按工位划分,实施流水线分工作业

这一举措极大地提升了生产量,减少了搬运产生的无用功。不同工位按照事先制定的品质标准实施检查,减少了不良产品的出现。这家只有51名员工的小公司,现在每天最多可以加工3吨食品。

【改善前】 插座设置在天花板上,需要攀爬梯子才能将电源线插入插座 【改善后】 采用延长的电源线,工人站起来就可以插好电源线

在作业开始前的准备阶段,过去需要站立在梯子才能插上电源线,现在只要伸伸手就能做到。水产品加工现场的地板潮湿易滑,过去架梯操作的方式存在着安全隐患,改善举措提高了现场的安全性。此外,过去堆放在地板上的水管也靠墙放置,在保证使用便利性的同时减少了不必要的移动。

【改善前】 加工现场无背景音乐,工人们在寂静中工作 【改善后】 加工现场播放背景音乐,音乐种类包括最新日本流行歌曲、歌剧以及欧美音乐

公司员工年龄跨度大,既有十几岁的年轻人也有70多岁的老年人,并且还来自不同国家,许多员工居住在临时安置屋中。为了让每位员工每天都能带着轻松愉快的心情站在工作台边,公司会根据员工需求每天更换背景音乐。在森田记者采访当天,工厂内回荡的是日本怀旧金曲。丰田在每一个细节花心思,努力改善作业环境。

这些例子只不过改善中的沧海一粟。釜石Hikari Foods的董事长佐藤正一将TPS导入后带来的改变总结为3点。

釜石Hikari Foods董事长 佐藤正一

这三大变化乍一看平平无奇,但是类似水产加工业的传统产业看重的是经验,工厂也是子承父业传承了好几代,“改善”意识本身就如被吹落到石缝中的种子,难以萌发。

但是在这种情况下,TPS改善却能发芽开花,结出确实可见的硕果。更可贵是它还激发了员工们的自豪感和成就感,将一股新风吹到了肉眼看不到的地方。

随着业务的简化,一线员工们也积极主动地提出了许多改善建议,譬如“我想这里可以改一下”。可以说,这改变的不仅是工作效率,还有员工们的意识。意想不到的是,丰田“造物即育人”的理念在这里竟得到了完美演绎。

从2018年10月至2019年3月,釜石Hikari Foods和日本丰田汽车东日本公司开展了长达半年的互学钻研活动。即便活动结束,现场的改善意识也将历久弥新。

釜石Hikari Foods内随处可见的标语——“改善、持续、努力”,给人留下了深刻的印象。

通用语言TPS

进入加工一线的友山EF看上去饶有兴趣。当釜石Hikari Foods的白木课长从旁介绍改善内容时,他正好看到堆放在冷库前的海产品集装箱,立即提出了问题。

友山EF:“你们知道何时将箱子放入冷库吗?”

白土课长:“哦,让我看一下记录卡”

装满海产品的集装箱被送到工厂后,会立刻原封不动地放入冷库中,等待二次加工。在这个过程中工人会将进入冷库的时间填写在一张专门记录生产和运输必要信息的记录卡上,然后插在箱子上。借助这张小小的卡片,实现了海产品先入先出的管理方式,避免了在冷库中长时间滞留。

友山EF正是注意到这点,所以提出了问题,白土课长也立刻明白了问题的意图,不假思索地做出了回答。友山EF脸上露出满意的笑容,赞许道:“不愧是行家”。即使只有这片刻的交流,也让人深切感受到TPS已牢牢在这里扎根。

随后,友山EF不断针对现场情况提出改善建议,“清理完后的内脏可以使用滑槽,直接滑下来完成集中收集”;“将这条产线的间距缩短,干活会更轻松”;“制定更换厨刀的频率,保证刀刃的锋利,处理工作会更顺畅”等等。

友山EF亲自称重,确认作业环节中有无障碍

听到这些建议的佐藤董事长和白土课长,当场确认需要实施的改善内容。“看板”、“机关”等“丰田专业术语”穿插在话语中,但是彼此早已对这些词汇稔熟于心,沟通中一切都是那么自然顺畅。森田记者在这里感受到了“活生生的生产一线”这一场景。

水产品加工业和汽车制造业,这也许是两种风马牛不相及的行业,但是正如友山EF所说,这两者都是一种“生产方式育成”。均可以用TPS这种共通语言来解读。

佐藤董事长列出的第一个导入TPS后的变化点就是减轻员工作业负担,而TPS的根本正是“使人的工作更轻松”、“让员工从事有意义的工作”,彼此在这一点上都达到了共识。

常态和常规的差别

在参观讨论加工现场后,友山EF说了这样一段话。

友山EF 形成常态并不意味着持续做同样的事情。尽可能地在现场发现问题并持续改善是将TPS形成常态,而单纯地重复做相同的事只不过是“固定为常规”。 所有的劳动活动中都有工序,每道工序努力提升品质是创造出优品的先决条件。然后是确定每道工序中的标准作业。如果每一道工序都脚踏实地地做好,质量和生产率则自然会提高。 一旦实现这一步,随之而来的收获不只是销售业绩,更是客户的满意和喜悦。不仅在制造业,TPS可以在所有劳动活动中都结出累累硕果。 但是,将TPS嫁接在自身体制上并不是谁都可以做到的,首先需要做的是平整土壤。土壤就是一个公司力争具备的工作体制、计划培养的目标人才以及努力打造的企业文化。体制要尽可能的精简(杜绝浪费,人员编制要精干),在体制上让问题无处遁形、显而易见;要培养可以实现自我完善的人才;要营造出崇尚这种优良风气的企业文化。这是一般公司无法在一朝一夕中达成的事,也就是我们的竞争力。

据说鱿鱼加工的生产效率相比TPS改善前已经提高了约30%,但是如果进一步采用当天友山EF的改善建议,还可以提高约10%。

在现场中,友山EF接二连三提出改善建议,虽然“改善后即是改善前”的名言早已是耳熟能详,但森田记者还是再次切身感受到了“TPS中没有完成时”。

那么,为什么丰田要跳出自我,将TPS推广到其他行业呢?

友山EF 丰田哲学将丰田的使命定义为“量产幸福”。 如果被人问起这种幸福具体体现在哪里,我的回答是:将生产方式授之于人,让更多人掌握。对于水产业来说,应该就是让人们享受美食,体会美味带来的快乐。也就是说,让客户和生产者双方都获得幸福。 TPS是一种可以突破行业隔阂、创造出共同价值观的资产。对于我们来说,丰田推广TPS不仅是为社会做贡献,更是让人们明白未来社会丰田依然不可或缺,从这点上来说,推广TPS意义重大。 另外,丰田与其他IT公司不同,在作为移动公司与不同行业展开合作时,可以凭借导入TPS,创造出差异化的优势。因此我们必须培养与之匹配的人才,让人才在跨行业钻研活动中成长、成熟。

实际上,当天在场的还有一位是丰田汽车东日本公司TPS促进部专门负责跨行业钻研学习的工藤组长,对于成员的成长,他说了这样一段话。

工藤组长 当我们进入一个之前完全陌生的行业,一切要从赢取信任开始。现在回头看看我们的资深组员,他们自身的感召力已经今非昔比。过去的他们也许只知道自己埋头苦干,但是现在,他们会自发地与陌生的部门交流沟通,推进工作。

釜石Hikari Foods 白木课长(左)与丰田汽车东日本工藤组长(右)

听完这段话,友山EF说:“如果我们的人才仅在丰田内部培养的话,那他很可能成为一个怪人”,这引得现场记者发出一阵哄笑,但是友山EF继续说。

友山EF 如果一名员工离开大学校园就直接进入了丰田公司,那么这个人有很大的可能性会有些自大固执的倾向。对于这种人来说,让他们走出去体验一下那些没有丰田“看板”的其他行业一线,是非常重要的经历。如果我们不着眼于培养这种人才,当未来丰田不再单纯属于制造业时,必将陷入困境。

听了这段话,跨行业互学钻研活动的宗旨便更加清晰起来。起初,在森田记者心中还怀有疑惑,不理解为何明明是丰田将TPS传授给外部公司的活动,却要称之为“互学”。而实际上,丰田在其中也学到了与不同行业合作的重要意义。

釜石Hikari Foods的白土课长非常感谢参与钻研活动的丰田汽车东日本公司的员工们,他们没有单方面将自己的工作方式强加于人,而是选择相互理解学习,将自己与他人置于平等的地位上。

最后,友山EF坚定有力地说:“为他人努力工作的人必定是桃李不言,下自成蹊。”

让TPS作为日本东北制造业的原动力

釜石Hikari Foods。从这家公司的名字中我们可以感受到一种期望。它蕴含着公司能在震后使宛如暗雨残灯的釜石水产业,重新迸发出耀眼亮光,越燃越旺,点燃重建希望灯塔的愿景。

2011年公司成立时,寻找建厂土地、筹集资金、招聘员工等,一切都是从零开始,但现在公司不断扩展,已经在承接大型居酒屋和回转寿司连锁店的业务。TPS每个微小的改善,积跬步成千里,形成了巨大的竞争力。

佐藤董事长说:“如果每一位釜石人都可以靠海吃海,依托水产业过上安居乐业的生活,那么每个人都会为自己的家乡感到自豪。这股力量将使这座小镇重新焕发活力。我想改变水产业脏、累、臭的负面形象。”

在采访中,森田记者心中最深刻印象的是,友山EF一迈入一线就立刻把收到订单、提供产品及服务的前置时间,与“新鲜度”一词联系在一起。在水产加工行业中,缩短每个工序的交货时间将会提升新鲜度,创造出更多的附加值。这的确让人感受到新鲜度与TPS的适配性极高。

与上一次在岩手县葛卷町的采访一样,我们从佐藤董事长身上体会到一种强烈的“解决问题”和“为他人”的思想,这与这项活动中丰田集团的态度如出一辙。

在之前的采访中,森田记者已经亲眼看到、亲耳听到,震后丰田不断培养日本东北生产方式的成果,但是这次的表现载体变成了汽车以外的形式。随着重建援助活动的深入,此次的采访也为森田记者提供了一个切实感受到TPS普遍适用性的机会。