欢迎订阅 丰田时报
输入您的邮箱进行订阅,提交成功即可生效。
*本人同意将此表格的信息提供给丰田汽车(中国)投资有限公司,并同意丰田汽车(中国)投资有限公司向本人发送相关商业性信息、相关咨询。丰田汽车(中国)投资有限公司保证按照 《丰田汽车(中国)投资有限公司 隐私政策》的规定及相关法律法规的规定,妥善使用消费者个人信息。
丰田时报

?

社长专栏 丰田访谈 赛事活动 专题报道
丰田时报
社长专栏 丰田访谈 赛事活动 专题报道
丰田社长向股东吐露心声 第11次股东大会①

2020年6月11日,丰田汽车召开第116次定期股东大会。按规定,公司必须在财年结束后3个月内召集股东大会。丰田汽车是3月决算,所以6月底前必须召开股东大会。

今年的股东大会采取了充分的防疫措施,包括在股东与高管之间设置防疫隔板。

到预定时间后,大会主席丰田社长宣布开始。结合视频演示,结束公司经营情况汇报后,,进入与股东的互动。今年,丰田社长在会上讲述了“寄托在丰田强筋健骨工作与本次财报中的心声”。

在几天前发布财报时,丰田社长也谈到了就任社长后在强化公司竞争力方面所开展的工作。但这一次对象发生了变化。股东是企业的主人。“是对丰田抱有期待而投入真金白银的投资人”,也是“并肩作战的伙伴”。

丰田社长把股东大会称作“一年一度的能够与股东直接沟通交流的日子”。他在公司里是这样说的。

在股东面前,丰田社长吐露了从未向媒体表露过的心声。

本期《TOYOTimes》将向您揭示只有在股东大会中才会娓娓道来的丰田社长的款款心曲。

<丰田社长在问答环节前的讲话> ※本文最后附有大会视频。 在这儿给大家讲讲是如何一步步做强企业筋骨的。 自我2009年担任社长职务以后,经历并克服了多重危机,在此过程中,丰田的企业竞争力也逐步得到了加强。 雷曼危机之前的3年时间里,在汇率优势和销量增加的双重利好下,营业利润持续增加,大家都认为生产多少就能卖出去多少,所以产能每年增加50万辆以上,固定成本也大幅攀升。 当时,社会上对丰田是一片赞赏之声,在此情况下,飘飘然的丰田忘乎所以的走上了扩张之路,忽视了人才培养工作。 雷曼危机爆发后,销量大幅减少,加之日元汇率上升,公司出现了4610亿日元的亏损。 在我接任社长职位后的4年里,通过公司全体员工的共同努力,相继克服了大规模召回、东日本大地震等重重危机,使销量重新回到了金融危机前的水平。 同时,大力压缩固定成本。在2012财年(2012年4月-2013年3月)中,尽管日元汇率急剧攀升至1美元对83日元的超高水平,公司营业利润依然超过了1万亿日元。 但这是以全面减少研发和设备投资费用为代价换来的的成绩。要想实现真正的复苏,还需要更多时间。 不过现在回想起来,在当时除此之外,确实也没有更好的办法。 当时,对于我推行的改革,公司里充斥着“看你有什么高招”的观望情绪。改革稍有不顺,很多人立刻就说“瞧瞧,我早说了不行吧”。 逆境之下,我的想法只有一个,那就是“必须要创造利润,没有利润一切无从谈起”。 正是这一信念让我砥砺前行。 另外,当时丰田处于亏损状态,连税都交不起。 一个以“产业报国”为己任的企业,竟然连纳税这一最基本的社会义务都无法尽到。那种内心的惭愧与不甘是我心中永远的痛。 “绝对不能再次出现亏损”!我在内心深处发下了誓言。 近7年,为加快“制造更好的汽车”的步伐,我们加大了对于TNGA及“CASE”的投资,并通过降低成本、提高效率等方法化解了投资带来的固定成本增加,实现了强筋壮骨。 最初的三年,虽然以实质性强化竞争力为目标,“有意识得放缓脚步”,但我个人对这个阶段的评价是成果不尽如意。 通过这一阶段的“有意识得放缓脚步”,我深深感受到常规情境下推行改革的艰难。 这是因为长期以来,“丰田倒不了”的安逸思想已经在公司根深蒂固,并形成了以此为前提思考问题的企业文化。我觉得触发自己痛下决心改变这一切的契机就是因为认识到当时陷入“有意识得放缓脚步”之中。 机缘巧合,这一改革又恰逢“百年不遇之大变革”。这几年我们一方面致力于“重拾丰田原点”,一方面全力以赴推进“旨在赢得未来的车型全面大改款”。 在这个无标准答案可寻的时代,要想改变企业,首先必须改变经营管理层。我们引进了社内公司制,建立了“七武士”的团队,取消了副社长职位,对高管和整个组织架构进行了根本性的调整。改革不仅限于一线高管,还涉及到公司咨询董事制度。 此外,我们还利用春季劳资谈判等机会,与普通员工真诚相待,坦率交流。 “公司希望员工幸福,工会期盼公司发展”。这是我们丰田劳资双方共同的出发点。 在这个大变革时代,如果真心希望“员工幸福”,就必须深化改革,改变“基本工资年年涨”和“排排坐,吃果果的分配方式”等人们习以为常的传统观念,通过劳资双方的充分沟通,彻底打造全新的工作方式。 在致力于找回以“制造更好的汽车”和“在工作中践行TPS、降低成本”为本质的“丰田原点”的同时,放眼未来,通过广结联盟积极扩大朋友圈。 在这方面,我们秉持不是“凭借资金实力将其收归旗下”,而是“尊重志同道合的伙伴,通过具体业务开展合作”的基本方针,在很短的时间内,就与包括其他行业在内的众多企业伙伴建立起了合作网络。 我们不仅对外扩大了朋友圈,还推进了丰田集团内的携手共进。在“Home&Away”新战略的指引下,我们的思路发生了转变,不是自己唱独角戏,而是整个丰田集团“共同”发展壮大。 同时,我们牢记要全面转型成为移动出行服务公司的愿景,通过调整战略性持股、出让闲置房地产等措施,重塑资产组合。 经过11年的不懈努力,我们大幅度地降低了盈亏平衡点,与雷曼危机时期相比,可以在销售台数减少约200万台的情况下确保不亏损。这也直接反映在了受到新冠疫情冲击之下的2019财报上。 在2019财年(2019年4月-2020年3月)财报中,公司的营业利润超过2万4千亿日元。 尽管财年4季度遭遇新冠疫情冲击,但营业利润降幅仅为1%左右。 而且预计2020财年(2020年4月-2021年3月),我们也可以确保5千亿日元的营业利润。 从常理来说,本财年很难对业绩做出预测。 但我们之所以依然披露业绩预测,是因为考虑到我们所处的汽车行业产业链很长,对全国经济的影响较大,我们有责任向社会披露公司的业绩前景。 而且这样做可能也有助于其他企业制定生产计划,对社会有好处。 我认为2019年财年的业绩是11年来试错摸索交出的答卷,所以花了一些时间给各位报告我们走过的历程。 在此恳请大家今后继续给予理解与支持!

丰田社长向股东吐露上述心声后,宣布大会进入答疑互动环节。

下期《TOYOTimes》将带来互动答疑环节的报道。