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社长专栏 丰田访谈 赛事活动 专题报道
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社长专栏 丰田访谈 赛事活动 专题报道
深度报道 秋季劳资协议会 丰田会改变吗 心声的相互碰撞

目录

1.逐渐变化的职场情况
2.没有彻底改变的职场情况
3.公司对于各职场现状的看法
4.为提高竞争力调整人才培养和人事制度
工会的决心
回答结束 社长的想法

TOYOTimes的上一篇报道(INSIDE TOYOTA #36)主要围绕公司回答中包含的丰田章男社长的想法,对谈判情形进行了介绍。本次为大家介绍上次报道中没有提及的,公司给出答复之前,劳资双方的主要谈判内容。

协议会主要围绕以下4个主题进行了讨论。

1.逐渐变化的职场环境
2.没有彻底改变的职场情况
3.公司对于各职场现状的看法
4.为提高竞争力调整人才培养和人事制度

下面将按照时间轴一一进行介绍。

1、逐渐变化的职场情况

秋季劳资协议会于上午9点正式开始。共有230名工会成员与120名公司员工出席。在紧张的气氛中,工会首先发表了意见。

<田原工厂的事例>
工会首先介绍的是生产LEXUS的田原工厂(爱知县田原市)增设紧凑型Crossover SUV NX生产线的事例。田原工厂虽然有8000名员工,但生产数量减少,部分生产线只能实行一班制生产。对于田原工厂来讲,生产新车型是一个大项目,只能成功,不能失败。田原工厂各部门跨越原本的职能,挑战增设NX生产线的事例,为这场讨论拉开了序幕。

【工会】 当时决定在田原工厂增设NX生产线的时候,原本预计8月份完成生产线布置。但是伊村厂长表示“8月份太晚了”,在他的号令之下,全厂上下团结一心、共同思考,为了加快速度田原工厂能够做什么。工厂的分工一直是生技(生产技术)部门负责引进设备,制造部门负责生产汽车。但是为了减少组织以及职能岗位间扔皮球的现象,提高决断速度,尽快推进生产线准备工作,制造与生技、技术员与技能员成为了一个团队,共同开展工作。制造部门参与到从未有过经验的生准(生产准备)工作中,同时也从生技、以及供应商处获得了各种各样的技术经验。此外,为了在部分正常工作日停止生产线,将原本定于8月连休时启动的工程项目提前进行,田原工厂团结一致,提升设备运转率,竭尽所能开展工作,最终提前三个月建成了生产线。 在开展工作的过程中,田原工厂的员工看到工厂的损益表,认识到“工厂盈利微薄。这样下去,公司将不会再委托工作给田原”,由此产生了强烈的危机感。同时,员工们亲眼见证了丰田汽车九州的生产一线对旧设备进行改良及小心使用,用很少的人员,生产出了符合顾客需求的高品质LEXUS,认识到了在坚持成本改善方面,田原工厂确实是败下阵来。 基于以上反思,这一次田原工厂向着“为了顾客”的同一个目标,以一个团队开展工作。原本生技与制造部门属于前后工序,时常发生矛盾冲突,但是在这个过程中双方的意识均发生了巨大的改变。生技部门表示“利用有限的资源,在极短的时间内建立起NX生产线,需要借助制造部门的力量”,而制造部门也表示“为了让丰田需要田原工厂,无论什么事情都会拼命去做”。这种前所未有的积极心态感染了每一个人。这一次在短时间内完成了生产准备工作,再次使员工们认识到“不应该为完不成找理由,而是应该绞尽脑汁思考用什么方法可以完成”,这才是最重要的。 虽然在短时间内完成了生产准备这个困难的目标,收获了成就感,但员工也非常清楚田原工厂还远远不及丰田汽车九州工厂,十分懊悔。我希望田原工厂的员工牢记在田原工厂生产汽车绝不是理所当然的事情,不要忘记对接到的工作委托表示感谢,今后不断进行改善,不断向田原工厂全体、相关部门以及供应商学习,加速开展工作。以成为更强大的“One田原”为目标,不仅要让前几日社长见到的在第一线努力改善的生准部门员工,还要让在背后默默支持的员工、进行日常生产的员工、在田原工作的所有员工都能够对自己的工作更有价值认同感。

这一段工会的发言来自于田原工厂的伊村隆博厂长,他近距离地目睹了员工勇敢挑战的身影。他把工会成员将生准时间缩短3个月,为建立起生产线付出的努力称赞为“展示了丰田制造的潜力”,同时向工会呼吁:“大家不要拘泥于职场效率、工时等眼前的事情,要考虑整个丰田、整个集团的发展,共同挑战。我也会积极地带头率先行动起来”。

<业务职的事例>

讲述了田原工厂的努力之后,工会又介绍了去年5月东京地区业务职员工开展的减少职场浪费、改善成本的活动。丰田的员工主要分为事技系(专业技术管理)(综合职位)、业务职(一般职位)、以及主要在生产等一线工作的技能职三个工种。业务职是“实务方面的专家”,站在实务工作者的视角,促进有效使用办公消耗品、改善会议室使用情况,以减少经费使用,培养员工的成本意识。

【工会】 在春季劳资协议会之后,公司导入了居家办公、再雇用(Career Comeback)等制度,并实行了新的人事制度,无关工种,更加认可员工的成长,使每一位员工都更加具有挑战精神,工作更加舒适。感谢公司为我们创造了这样的工作环境。尤其是许多业务职员工都表示“感谢公司关注到业务职员工”,我代表工会再次向公司表示感谢。

这些积极的感受也反映到了员工的具体行动中。比如东京分公司将去年业务职员工自主实行的改善活动进行了升级,跨部门的21名成员努力开展了减少浪费的相关活动。此外,他们不断寻找进一步改善的素材以及工作方式的参考事例,现地现物考察TRI-AD(TOYOTA Research Institute Advanced Development)等在同一地区的公司、办事处,“深切感受到丰田汽车绝不是做的最好的公司。我们必须要努力”。
通过以上活动,我们再次深切地感受到有许多可以从身边做起的小事。虽然我们仍在努力改善的路上,但越来越多的员工具备了“彻底减少时间及资金浪费的意识”,能够意识到“这些事情应该由业务职率先去解决”。
员工们满怀信念,做出努力的同时,也有一些困扰的声音。比如,虽然都是业务职,但是“有人的工作内容扩大到了专业事技系(专业技术管理)的领域”,而也有人“固定只负责总务工作”。所以有人反映,受到岗位特性及赋予的职责的影响,“员工能够自主规划的晋升渠道非常有限”。有一些近10年都从事相同工作内容的员工反映,“如果接下来仍然从事同样的工作,从现实角度来看很难实现晋升”。因为关系到自己的职业规划,所以首先自己应当充分考虑清楚,然后向上司反映沟通。对于希望拓宽工作领域的员工,应该适当地制定更高的目标或调整分工,我觉得可以考虑轮换制。并且,我希望我们能一起思考每位员工的晋升形式,使新导入的制度成为一个真正有效的制度。

针对以上发言,担任协议会主席的总务·人事本部长河合满副社长做出了回答。“我再次感到,尤其是在事技系(专业技术管理)岗位中,支撑各项工作的‘一线’与‘实务’的,正是业务职员工。为了发挥他们高超的实务能力,不断进行改善,我们希望与工会的各位成员深入交流,引进新的人事制度,无关乎入职年限,使真正努力的员工都能够得到回报。”

2.没有彻底改变的职场情况

接下来劳资双方将进行更加深入的讨论。总务·人事本部的桑田正规副本部长介绍了,在今年升级后与骨干职员工(课长级以上)进行的恳谈会中,感受到的公司存在的问题,并向工会提出了疑问。“只要干部职(相当于高管)、骨干职员工(课长级以上)不做出改变,公司就无法改变。对于没有彻底改变的职场、员工,尤其是包括管理方面的课题在内,我希望听一听工会的看法。”针对桑田副本部长的提问,光田聪志总书记坦率地发表了意见。

【光田聪志总书记】 没有彻底改变的职场,我认为主要存在以下两种现状。第一个是目前手上的工作就已经满负荷,没有多余的时间和精力改变目前的工作方式或进行新的挑战。第二个是“停止”一项工作,“开始”新工作的时候,实施前的准备工作十分困难,而且如果进展不顺利,不会被夸奖具有挑战精神,反而容易被过度追究责任。在这样的环境中,即便有为了顾客进行某种改变的建议,也会选择维持现状,延续以往的做法。

越远离顾客或一线,这种情况明显。探究原因之后发现,这大多与“工作的优先级安排是否恰当”,或“职场环境是否能让员工放心挑战”有着密切的联系,这是我对目前职场环境的感受。
工会成员也应该对于7种浪费现象,尤其对“因循守旧的浪费”进行反思,安排好工作的优先级,努力做出改变,而不是盲目地沿袭以往的做法。作为执行部,在起到推动作用的同时,我们希望能够实际进入职场解决问题,使每一位员工都能够毫无顾虑地吐露自己的心声。我们希望站在生产一线的工会成员的视角,将发现的问题坦诚地告诉领导层,与公司管理层一同探讨解决方法。
同时也希望公司管理层能够发挥强大的领导能力,尤其是在工作初期阶段,能够为员工安排好优先级,明确指示“这项工作优先级最高”、“这项工作晚一点也没关系”,需要停止的则明确指示“这项工作先停下来”等。这样一来,工会成员就能够更加自信地开展工作。
另外,正如丰田社长时常说的,“责任由我来承担,大家只管放手干”。如果各岗位的管理层都能够这样在员工的背后起到推动作用,我想员工在工作中也能够更加果断。
换一个角度来讲,刚刚公司方也提到,现在职场中还有一种声音,就是有的干部职(相当于高管)或骨干职员工(课长级以上)对职场环境的改变带来了消极影响。尤其是对于部分没有部下的主查、主干职,没有进行恰当的任务分配,使员工的能力没有被充分发挥出来。
也有工会成员向部分主任反映了同样的情况。我们工会将针对没有彻底改变的每位成员的情况,分别分析没有彻底改变的原因,帮助每一个人,使大家能够齐心协力,共同向前。也希望公司能够与我们一同思考,对于那些没有充分发挥自己才能的主查、主干职,怎样帮助他们,实现改变。

3.公司对于各职场现状的看法

面对工会强烈的问题意识,首先做出回答的是雷克萨斯公司的EVP(Executive Vice President)佐藤恒治。他说出了自己的心里话:“随着开发技术的升级,专业性越来越高,开发部门的工作逐渐细分化,使得员工将自己困在了狭小的世界里。结果就是远离顾客,无法与他人分享,交流远大的目标,逐渐丧失了团队合作、整体最优等丰田原本的优势”。但是另一方面他也提到,目前也能够感知到一些变化,例如跨公司合作等等,“最重要的是,我们不能忘记我们是汽车制造商。我们必须永远怀着制造更好的汽车的热情。我也会身先士卒,为打造一个能够不拘泥于自己的专业领域,具有开阔视野的的汽车制造商而努力”。

接下来生产企划本部·TPS本部的朝仓正司本部长也坦率地讲述了自己的想法。

【生产企划本部·TPS本部 朝仓正司本部长】 大家刚才提出的“没有彻底改变的职场”,主要是针对事技系(专业技术管理)职场的管理。我想返回来主要就生产系谈一谈我的看法。
田原工厂通过NX的多站点生产,迅速将畅销车型送到了顾客手中,为“捍卫自己的工作和职场”竭尽全力。在此我非常感谢大家。反过来说,现有的汽车生产量没有使大家维持住两班倒的运转体制,我表示非常抱歉。许多零部件是由九州运输来的,耗费了高额的物流费用,因此不能只盲目地高兴。
在这里我想特别强调的一点就是,汽车销售不出去,就无法生产汽车。作为生产委托方,在汽车的生产计划方面,不应该以“丰田的情况或规则”为基准,而应该比以往更加注重“顾客至上”的理念,希望能够恢复到“销售汽车、持续生产、获得收益”的企业最初的内在本质。我们进行策划、开发,建立生产线,这一点值得肯定,但是站在价格、功能等商品力的角度上,无法满足顾客的需求,销售不出去,生产一线就会变成一班制生产。为了防止出现这种情况,劳资双方必须团结公司上下的力量,付出更多的努力。
但是生产一线仍然存在诸多问题,这也是一个不争的事实。基于这一现状,我想对生产一线的各位提出一个请求。现在丰田赌上了企业存亡,迅速推进CASE及电动化,需要巨额投资。而负责赚取本金的就是工厂的各位。各位努力进行彻底的成本改善并贯彻标准作业,哪怕只是节省一秒、一日元,在人员更替以及各方帮助下,去维系运行,为此大家都付出了许多的努力和辛苦。但还是希望各位能够将现在的工作继续推进下去。我认为这正是丰田的强大之处,是丰田的DNA。目前物流及品管岗位还有很大的改善空间,我们能够做的就是改善,改善,再改善。
此外,田原工厂在NX多站点生产方面取得的成功,也得益于供应商和许多相关人士的支持,我们不能忘记对此的感谢之情。今后开设海外工厂的日程安排依然非常紧张。所以希望各位首先要保持身体健康,拥有随时能在国内外任何地方积极工作的体魄,同时不断地打磨技术实力和人格魅力。
第三点是就像这一次田原工厂所做的努力一样,希望各位今后能够继续大胆地挑战“新事物”。随着今后汽车电动化的发展,“生产的产品”必将会急速变化。生产一线也需要及时地赶上这个趋势。我非常理解目前的情况十分严峻,但是苦难能够产生智慧,这也是事实。这也正是我们的前辈们所创造的丰田的历史。期待各位进一步提升生产一线的潜力和改善能力。

4.为提高竞争力调整人才培养和人事制度

讨论接近尾声。最后一个主题是调整支撑公司的人才培养及其基础――人事制度。

【主席·河合满副社长】 在今天的讨论中,通过了解没有彻底改变的职场、员工的情况,我想大家应该发现了公司内部存在的问题。基于这些问题,我觉得“由总公司进行策划和决策”的方式已经不适用于目前的大变革时期了。丰田原本的优势是“在生产一线当机立断地做决策”。自成立以来丰田一直都很重视那些能够亲自到工作 “一线”并独立思考、判断、采取行动的人才,他们也是“丰田真我”的根基。对于没能培养出足够的这样的人才,我也在进行反省。

然后,河合主席讲述了自己与工作伙伴共同克服困难的经历。河合主席的声音几度颤抖,向大家吐露出了内心最真实的声音,他的讲话使得会场的气氛发生了变化。

在这里我想向各位介绍一下我与部下共同挑战,共同成长的事例。我们当时想挑战从锻造特有的批量生产转变为单件生产。我当时担任次长,可以专心做自己想做的事情,所以想尝试“进行一次大挑战”。于是我将我的想法告诉了我的上司和生技(生产技术)职员工。得到的回答是“这一定会失败的。因为设备会停下来,肯定不行”。但是我仍然不想放弃,于是我向部门的两名技术员表达了我的想法。他们考虑了一天,第二天就说“我们一起干吧”。其中一名技术员是高中毕业的,他非常努力好学,通过自学对设备了如指掌。只要是自己知道的,他就会向上司直言不讳,坚持自己的意见。所以上司和周围的同事都渐渐疏远他,他也逐渐被孤立了。但是我两莫名得很对脾气,关系很好。我们预计只能完成7成的目标。那一段时间我们每天都惶惶不安,难以入睡。看到我们三人努力奋战的身影,生产一线的各位员工逐渐开始帮助我们。得益于大家的帮助,我们最终的成果超出了预期。我能够有今天,多亏了当时与我并肩挑战的两位伙伴。曾经被孤立的这位同事,也作为一名专业人才获得了一线和公司许多人的认可。大家也很依赖他。5年前他在御岳山火山爆发中不幸去世。现在已经过去5年了,仍然有许多年轻人到九州大分去祭拜他。他的父母也表示了感谢之意说:“能在丰田工作真是太好了”。
我希望丰田的全体员工能够找回我们的“现场主义”理念,同时调整丰田的人才培养制度,应当以一线为主体培养兼具独立思考、实现目标的“执行力”和感染身边伙伴的人格魅力的人才。

听完河合先生的发言之后,桑田副本部长介绍了具体措施。

【总务·人事本部 桑田正规副本部长】 我们具体将采取以下3项举措。
① 修改评价标准
·将“人格魅力”与“执行力”作为所有工种和资格的评价标准
·是否被相关人士或部下等周围的人信赖、依赖。这种“人格魅力”是评价的重要支柱
·“尊重对方,倾听对方的话,坦诚地表达自己的想法”,与相关人员形成“一个团队”开展工作 ② 向“一线主体”转变
·尤其要将新人、年轻人分配到各岗位的“一线”,让他们在一线独立思考,动手参与,通过现地现物提高专业性
·在一线构建人际关系的过程中,培养谦虚学习的态度和为他人着想的精神
·快速感知环境变化或异常情况,如果有错误,及时与大家沟通,迅速转变方向
③ 贯彻“丰田的原理原则”
·TPS和成本改善是丰田相关的所有人员应该具备的素养,这是丰田自成立以来,经过长年累月的试错总结出的丰田经营哲学
·首先明确目标,明确是为了谁、为了什么而采取的措施。在此基础上,考虑削减成本。为培养具备实践能力的人才全面提供支援
·确认是否减少了不必要的浪费,将节省下来的时间用于“上司与部下之间坦诚的交流”或“现地现物”等
以上3点是为了重拾“丰田真我”而采取的措施。我们将抱着定要贯彻到底的觉悟,在整个公司推行下去。当然,实现以上三点的基础是上司与部下之间的信任关系。为了能够正面对待每一位部下,进行真挚的交流与反馈,我们将切实推进上司与部下的沟通。

工会的决心

所有议题结束后,西野胜义执行委员长表述了如下决心。

【西野胜义执行委员长】 在做出回答之前,我想先向各位讲一点。今天我们就各岗位的现状进行了探讨。自上次春季的劳资协议会之后,许多工会成员在改变意识与行动方面已经迈出了第一步。但是另一方面,许多岗位中仍然存在着意识没有彻底改变,没有付诸行动的成员。这一点刚才也提到了。

一直以来,我认为工会的职责就是倾听这些员工的“心声”、“帮助”他们,“保护”他们。但是在这个百年一遇的大变革时期,我认为我们不能再像过去那样“保护”他们,而必须与所有岗位中没有实现彻底改变的工会成员进行彻底的沟通,执行部门与公司经营管理层团结一致,“改变”他们。我知道这不是一件容易的事情,但我们需要相信,“改变”最终是为了他们或者她们好,怀着这样的信念一同思考,一同烦恼,一同行动。
我的前辈曾告诉我“丰田基于相互信任构建起来的劳资关系是我们的骄傲”。我们也有责任将这种劳资关系传递给下一代。但是这种关系并非不需要任何努力,理所应当地就能够获得的,需要靠自己的努力去维护。在春季劳资协议会之后,我自己也再次深深地铭记了这一点。 劳资双方所处的立场是不同的。但是我希望我们能够回到“站在各自的立场上互相为对方努力,为此进行坦诚、彻底的讨论”这一丰田劳资关系的原点。劳资谈判目前逐渐趋于形式化,充满对立。我认为我们应当改变这一现状,重建劳资关系,劳资双方共同探讨劳资关系今后的理想形态。

回答结束 社长的想法

听到西野执行主席的决心,丰田社长也介绍了包含在公司回答中他的想法。TOYOTimes已经在上一篇报道中针对这一部分内容进行了介绍。最后用丰田社长在(INSIDE TOYOTA #36)演变成为异常事态的2019年丰田劳资谈判上最后的讲话结束本次报道。
从春季谈判走到今天,想必工会的各位都已经对自己的现状进行了重新审视。而公司方,河合主席也向各位分享了自己的经验。我想这是河合内心真实的想法。我感觉今天的谈话是目前为止,劳资双方最真挚、最正面的一次沟通。对于今天的沟通我想各位肯定都有所感受。请将你们的感受真实地传达给工作伙伴们。我想这是我们构建“共同基础”的第一步。让我们齐心协力,共同改变这个无法坦诚交流的工作环境吧。谢谢大家。