欢迎订阅 丰田时报
输入您的邮箱进行订阅,提交成功即可生效。
*本人同意将此表格的信息提供给丰田汽车(中国)投资有限公司,并同意丰田汽车(中国)投资有限公司向本人发送相关商业性信息、相关咨询。丰田汽车(中国)投资有限公司保证按照 《丰田汽车(中国)投资有限公司 隐私政策》的规定及相关法律法规的规定,妥善使用消费者个人信息。
丰田时报

?

社长专栏 丰田访谈 赛事活动 专题报道
丰田时报
社长专栏 丰田访谈 赛事活动 专题报道
“我从未想过要把丰田打造成‘强大的企业’”
2019年度(2019年4月-2020年3月)财务报告发布会 丰田社长致辞

目录

1.丰田的企业实力(与雷曼事件时期相比较)
2.国内生产300万辆体制的意义
3.我从未想过要把丰田打造成“强大的企业”

丰田汽车的决算期是3月31日。与此相对应,每年的5月份将召开财务报告发布会。往年的话,都是在位于东京都文京区的丰田汽车东京本社召开的,而今年却是从名古屋通过网络发布。

从2年前开始,该说明会分为了“决算内容说明部分(第1部分)”和“传达经营方面的想法部分(第2部分)”2部分来进行。

第1部分,由Chief Financial Officer执行董事(财务本部长)以数值为中心对决算内容进行了说明。※相应内容请点击这里查阅

丰田时报打算全文登载并传达第2部分,即丰田社长致辞部分。

<财务报告发布会 丰田社长致辞>

1.丰田的企业实力(与雷曼事件时期相比较)

大家好,我是丰田章男。 今天,结合今天发布的决算内容,我想谈谈丰田面临新型冠状病毒危机,将如何发展走下去。 2009年我担任社长以来,企业面对了许多危机。在不断克服跨越危机的过程中,丰田的企业实力也一点点不断强化。 首先,想跟各位一起回顾自雷曼事件以来,到现在的丰田收益结构的变化。

①2005年3月-2008年3月(雷曼事件发生前的3年) 在雷曼事件发生前的3年,虽然因汇率影响以及车辆销售数量增加,营业利润增长,但固定成本大幅增加,排除汇率因素后的业务收入结构称不上良好。 当时企业规模扩大的速度远超人才培养的速度,之后发生的召回问题也与此相关。

②2008年3月-2009年3月(雷曼事件发生后的一年) 雷曼事件发生后的一年间,车辆销售数量减少135万辆,较上一年减少约15%,加上日元升值双重影响,最终财务状况急转直下,出现4610亿日元的赤字。

③2009年3月-2013年3月(就任社长后的4年) 在我出任社长后的4年时间里,接连发生了雷曼事件、大规模召回、东日本大地震、泰国洪水、日元高价等6重危机,全公司上下同心,都一一跨过了难关。 在这4年时间里,车辆销售数量又恢复到了雷曼事件之前的水平。 同时,急剧地压缩研发费用、设备投资等固定成本, 2012年财报(2012年 4月 -2013年3月)表现,即使在日元大幅升值(1美元=83日元)的情况下,也确保了13208亿日元的营业利润。 不过,为了止损,对未来的投资都“按下了暂停键”,因此距离真正意义上的实力强化,还需要时间。 可以说那个时期,虽然减了体重,瘦身有效,但为此也掉了必要的肌肉。

④2013年3月-2020年3月(最近7年) 在最近的7年里,为加速实现“制造更好的汽车”和应对CASE趋势的发展而进行投资,固定费用有所增加。不过,通过成本改善等措施,在不断吸收消化投资的同时,丰田的实力也得到加强。 在最初的3年,公司致力于强化真正的竞争力,也就是所谓“有意识的减缓脚步”。但我自己评价是,并没有取得足够的成果。 平时改革的困难让我深刻意识到了“有意识的减缓脚步”。 去年发布财务决算报告时,提出了“何为丰田待解的课题”这样的疑问。我回答道“是在丰田内部一直认为丰田会平安无事的这种想法”。 多年来,在公司内部已经建立了一种认为“丰田没事”的意识,以及在此意识基础上形成的思考问题的方式方法。。想要认真地改革这种风气成为我提出“有意识的减缓脚步”概念的契机。 将这种想法和汽车行业“百年一遇的大变革”重叠在一起,因此数年间稍显激进地全力奋斗于“重拾丰田精神的斗争”和“面向未来丰田全新转型”两项内容。 在这个没有正解的时代,为了推动企业革新,我认为必须从经营层的自我改革做起。在这期间,我们引入了内部公司制度,“七武士”体制,废除了副社长等,董事和组织的结构发生根本性的变化。不仅是现役的董事,咨询董事制度也进行了改革。 以春季工会谈判为开端,秉持认真诚意和员工面对面进行深度沟通。 丰田的雇佣双方形成了“公司希望员工幸福,工会希望公司发展”的共同认识 。在这个汽车行业大变革的时代,我们真心希望“丰田的员工能幸福”。因此,“提高基本工资”以及“统一分配”等“常识”也被提出来重新讨论,雇佣双方彻底地协商,根本地改革劳动方式。 每次进行这些改革时,我都会听到公司内外的声音说:“您不必做到这种程度”或者说“我过于有危机感了”。 即便如此,支持我持续坚持改革的,是“一定要将公司以我自己描绘的理想形态,交给下一代”。 我认为“重拾丰田精神”是要花费时间的。面向过去,花费时间是我这一代最后想做的事。我希望下一代能够在未来花费时间。正因为此,现在我想播种未来的种子。这也是我所考虑的“以理想的形态交给下一代”。 基于这些想法,面向未来,我们积极推进,结交更多的盟友。我认为联盟的思维方式已经发生了巨大的变化。 我们的基本方针不再是“在资本理论之下”的联盟,而是“尊重志同道合的人,并通过工作相互协作”。这样,在很短的时间内,我们与包括不同行业的伙伴建立联系。 迄今为止,基于“主场&客场(Home&Away)” 这一新战略思维,不是单个公司,而是以大局的视点,追求联盟内所有公司“共同”强大起来。 此外,朝着移动出行公司(mobility company)进行全新转型,重新审视政策持有股票、出售闲置不动产等,资产组合也进行了改变。 总结过去几年的努力,我认为我们应该摆脱过去的旧理论,在新的时代建立了新的丰田新时代理论。

⑤2020年3月-2021年3月(和新型冠状病毒危机进行战斗) 对于2020年度财务报告的预测(2020年4月~2021年3月),虽然我们预计此次疫情将带来比雷曼事件更严重的销量下滑,大约为195万辆,即较上一年减少20%,但预计可以确保5000亿日元的营业利润。 这是基于当前情况的预测,未来究竟能达到什么程度的收益,还要看企业实力强化的结果。

丰田通过悉数列举迄今为止的具体数据和举措实例,来回顾自身经营状况,这还是首次。

开头时我也提到过了,我就任社长一职是11年前,即2009年6月。就任社长期间已经超过了10年,时间比较长,一般被比喻成“长期政权”。这个词语或许多在消极印象时使用。

但是,丰田公司却也积累了在同一领导任期内,屡次渡过了如“雷曼事件”、“质量问题·美国听证会”、“种种天灾”等等公司倒闭都不奇怪的天灾。我们积累了很珍贵的经验。丰田公司正因为有这样的经验,才能再次应付当前的新冠病毒危机。

2.国内生产300万辆这一体制的意义

接下来,我想谈谈丰田长期以来,一直坚持的,一直执着践行的一件事。 这就是“死守日本国内生产300万辆这一体制”。 这也不应该仅仅是在日本的事。一直以来,日本作为母工厂,支撑着丰田集团的生产。日本国内的生产体制可以说是丰田全球化的“基石”。 不过,这并不是“顺其自然而形成的结果”,也绝不是“理所当然的变成这样”。 包括日元升值在内,过去,无论经营环境如何严峻,我们都坚信“日本必须维持制造业存在,为了拉动全球化生产,日本必须保有一个‘能够持续强化竞争力的制造现场’!” 这是我们无论如何也要坚守做到的事。 这不是丰田自扫门前雪的想法,而是基于我们必须维护“与之相关的庞大供应链以及工人的雇用,并守护日本汽车产业的关键技术,和拥有技能技术的人才(能够不停创造价值的人才)”的思维。 在此次冠状病毒危机中,我们听到世界各地都发生了“需要的东西,在需要的时候,完全难以入手”的情况。 有人称此为“口罩现象”,回顾下来,的确在国内到处都买不到口罩。 “更便宜的制造更好的产品”是制造的基本。但如果仅仅一味追求低成本的话,就很可能造就上述现象。 在制造业上,还有一个重要的基本点。那就是,“造物即育人”。人并非成本。人乃改善之源,是促进制造事业成长、发展的原动力。 在新冠疫情爆发后,许多制造企业及时投入到医用脸部防护罩、防护衣、口罩等生产行列。 我们在美国也立即活用 3D 打印设备,量产医用脸部防护罩,并即扩展至日本、欧洲,而成为丰田全球化的活动。至于人工呼吸器等,我们无法制造的东西,则通过 TPS 支持,促进制造单位的生产力提升。 能够及时做到这些事情,就是因为我们执着于国内生产 300 万辆这一体制,坚持日本必须维持制造业生存的信念所赐。 我们要“咬牙”坚守的不是“300万辆”这个数字。要坚守的是在苦难时能够生产必要之物的技术和持有技术的人才。 我自豪于日本在持续守护着能让这种人才工作、成长的地方。在直面疫情危机的现在,这一信念我们也不曾“动摇”过。 在此,希望大家能够理解一件事∶我们所说的“持续守护”、“持续实践”,实际上绝不是简单的事。 目前,社会“V字型恢复”趋势初现。以牺牲雇佣关系,牺牲日本国内制造,通过暂停众多事项而换回公司业绩的恢复。这往往不是批评,而是被赞赏。 我认为这是不对的。 企业无关规模大小,不管经营如何困难,不,越是在艰难的时期,越要和这些拥有技能、技术的人才唇齿相依,好好守护人才的企业,我知道在日本比比皆是。 我期待整个社会,能够支持这样的企业,特别是现在,更是必要!恳请大家务必支持制造业,支持那些支撑起日本和日本经济的企业。

“将制造事业留在日本”,关于这一点,我不仅仅作为丰田公司社长,作为日本汽车工业协会会长也一直强烈呼吁。在上个月汽车4大团体会晤时,我也提到:“在雷曼事件发生之时、以及之后发生东日本大地震…等等最痛苦的时候,我一直强烈坚持一定要守住国内生产。”

当时我说:“我现在还记得,曾被提出异议,从经济合理性角度来说,停留于国内是错误的”。虽然现在“V字型恢复”趋势初现,但的确,在日元持续升值的当时,在日本国内保留工厂,存在着强烈的“反对论调”。

但是,我从那时起一直强调,这不仅是丰田公司的利益。这次致辞,就像我所说的“过去,无论经营环境如何严峻,我们都坚信‘日本’必须维持制造业存在”, 如何你们仔细听的话,,会知道主语并非“丰田”。

通过这次新冠疫情,我们应该能够实际感觉到“能够在自己国家生产出东西”、“保留能够做这些事情的人才、技能和技术”的价值。

另外,最后,我打算讲一下我自己是持有怎样的心愿来经营掌舵的, 再次提一下“丰田的使命是什么”、“我们自己必须生产出来的是什么”。

3.我从未想过要把丰田打造成“强大的企业”

最后,我来说说我认为最重要的事。 今天是财务报告发布会,我谈了在克服众多危机中,丰田实力不断增强的事。 但是,在我上任以来的11年间,我从未想过要把丰田打造成“强大的企业”。我一心希望可以把丰田经营成“世界中人人都可以信赖的企业”、“被需要的企业”。 重点在于“为何要变得强大”、“如何变得强大”。 我认为,为了“对社会做出有益的贡献”,就要和世界的伙伴一起“共同”变得更强。 有个事我想说一下,在五一黄金周时,我收到一封信。信中这样写道: “在池塘周围散步,鸟、乌龟、鱼匆忙游动的景象映入眼帘。除了人以外的生物都一如往常地生活,只有人在左来右往地慌乱着。或许现在正是我们改变那种‘人才是地球的主人公’的想法的好时机。” 我十分认同。这次危机让我思考“作为人、作为企业,应该如何生存”。 和地球一起,和社会一起,和所有的利害相关方共同生存下去,就像心怀家乡,祖国那样,以心存“全球一家”的心态来开展企业活动。 还有一点,应该许多人都再次注意到。 那就是“感恩”之情。我们要向在医疗最前线守护我们生命的人们,向所有支撑我们日常生活的人们表达感谢。 曾经认为是理所应当的事,在一切都变得不理所应当的现在,我们意识到“没有什么理所应当的,一切都是因为有谁在哪儿努力着”。 包括地球环境在内,构建人与人之间相互言谢的关系,企业也好,个人也好,都要认真思考“如何生存”然后改变行动。我们现在,正得到巨大的机会,也可能是最后的机会。 丰田是在日本出生,在世界成长的“全球化制造企业”。我们的使命是提供能让世人感到幸福的物品和服务,“量产幸福”。 为此,培育希望他人幸福并为此付诸行动的丰田人是必要的。 用我的话说,就是培养有“YOU视角”的人才。这是疫情期间(with corona)、后疫情(after corona)时期,我自己全身心努力去做的事情。 并且,我认为这也是国际社会以“不落下一人(leave no one behind)”的姿态,致力于“SDGs”和“可持续发展目标”。 没有人类越不过去的危机。为了“共同”战胜新冠危机,我们会竭尽可能去做我们能做的一切。也期待今后继续得到大家的支持。今天非常感谢大家的聆听。